如何找到合适的员工

    在管理弹性中发掘人才金矿

    □ 张华强

    尽管媒体频现“用工荒”的报道，然而就业形势依然严峻的事实表明，并非用人单位招不到人，而是招不到合适的人。这就带来了一个问题：什么叫合适？假如企业在合适的标准上能够多一些弹性，合适的人不就有了吗？尤其在人才红利面前，往往只有在管理弹性中发掘人才金矿，才能笑到最后。在刘邦任用韩信为大将的故事里就不难得到类似的启示。

    不拘一格聚人才

    当汉高祖刘邦被楚霸王项羽排挤到汉中时，在项羽手下当警卫的韩信离楚归汉。经人推荐，刘邦让他在萧何手下当了一个管理仓库的小官。但是当韩信自动离职，被萧何追回之后，刘邦并没有怪罪他，还顺口允诺，那就让他做大将军！

    从自动离职人员到三军统帅，有这么大的升职跨度，用现在的话来说，叫做用人弹性够大。现代管理强调管理弹性，那源于人的差异性和环境的不确定性。韩信被刘邦破格启用，恰是这两性的结合。在现代企业管理中也是一样，与其感叹中国企业出不了乔布斯、盖茨，不如在像乔布斯、盖茨这样的大才在没有成功之前颇为另类时，体现出更多的弹性和包容。

    容忍执行讲弹性

    应当承认，管理弹性越大，风险也越大，容易失控。作为发挥下级潜能的代价，这是对管理者胸襟的考验，需要管理者适应受缚于“自己带大的孩子”，容忍执行弹性的存在，而不能单方面要求没有任何借口的执行。

    刘邦的调遣在韩信那里就显得很“窝囊”，然而正是这种“窝囊”使得韩信取得了一个又一个实质性的胜利。公元前204年，刘邦与项羽在成皋相持，眼看就要顶不住了，韩信不仅迟迟不发援兵，而且在赵地休整。当刘邦从成皋突围，逃窜到韩信军营的时候，韩信还在睡大觉。谁知刘邦不仅没有责怪韩信，反而为他加官晋爵，拜韩信为相国，让他继续统领重兵向齐国进攻。

    按照“没有任何借口”的逻辑，韩信拥兵自重到了要刘邦亲自“查岗”的程度，无论怎样解释都是徒劳的。韩信之所以在赵境休整，是为了趁着井陉口大捷的声威，兵不血刃地拿下燕国，继而进攻强齐，其中即使有错，也属“合理的错误”，更反映了韩信的军事天才。也许正是这个原因，现代企业管理同样提倡下级独立开创局面，而非仅仅唯命是从。荷兰飞利浦、德国西门子等长寿公司，就在员工中极力提倡敢于开拓的创业精神，赋予下级较大的执行弹性。

    在这里，以“打江山”的全局为重，大于对领军人物个人的尊崇。这有利于促进人才沿着正确的方向集聚，产生柳暗花明的创新聚变，从而能够更好地成就事业。

    激励剩余出活力

    刘邦在激励中从一个极端走向另一个极端，所表现出来的极大弹性，令人叹为观止。韩信拿下了齐地，向刘邦告捷，提出了在齐地暂且主政为“假王”的要求。恰恰这时候刘邦又被项羽包围在荥阳，岌岌可危。得知韩信的想法，刘邦大怒。张良、陈平低声劝说两句，刘邦的态度来个180度的大转弯：“大丈夫定诸侯，即为真王耳，何以假为！”。

    刘邦在激励方式方面所表现出来的弹性，起到了激励剩余的效果，不仅产生了应有的激励作用，而且超出了被激励对象的期望值，当然有可能促使被激励对象用新的业绩进行补偿。这时候征调韩信的部队攻打楚军，消灭项羽的有生力量，则水到渠成。事实证明，刘邦在激励中的一转念已彻底掌握了控制人心的主动权。当然，激励剩余并非滥施激励，但从以下3点做起，体现激励的弹性是必要的：

    一是要灵活。企业管理者一般都会重视激励，但容易出现模板化的倾向。比如年终奖规定激励人数约占企业总员工人数的10%，而这10%总是属于固定的那几个人，使得企业90%的员工不再对年终奖有所期望，受激励的10%的员工由于重复拿奖也没有激励剩余感而“麻木”起来。

    二是要及时。从人的行为规律来看，员工在最困难或者最有成就感的时候，对正能量的奖励效果最佳。但淡定的管理者往往非要到自己方便时才兑现奖励，而且很抠门，很难让员工有激励剩余的感觉。

    三是要多元。求职者对用人单位的期待不仅越来越高，而且对工作时间等软性福利的要求更加多元化。企业在取舍，每个职场人也在取舍，这就倒逼管理者在吸引人才、留住人才方面必须采取多元化的激励手段。

    《中国质量报》