钛媒体注：相比成熟的大公司，创业公司的管理具有一定的特殊性。创业者和员工的关系往往更为紧密，层级也不会太复杂。

　　事实上，当涉及到小规模团队的管理上，很多创业者做的并不合格。创始人在向团队传递正能量的同时，必须承担更多的压力;而作为员工和团队，在公司发展的任何阶段都希望管理层保持一定透明度。但是屁股决定脑袋，双方心理状态的不同、创业出发点的不同都将影响到管理层和员工层的沟通效率。

　　管理企业，关乎心理学，关乎职场规则。钛媒体的头条推荐就是要讨论这一话题，内容编译自洛杉矶著名投资公司Upfront Ventures前高级合伙人Mark Suster关于创业企业管理的一篇深度案例讨论——创业公司CEO到底该对他/她手下的团队有透明?


【葱葱、孙荣江/钛媒编译】CEO透明化管理——现代企业制度下，这听起来没什么好争议的。可是，CEO应该向他的员工透露所有的事情吗?

　　当然不是。透明度，其实是个很难写的话题。现如今，在创业圈这几乎成为一个共识——完全透明是正确的。我并不敢苟同。

　　讨论前我先声明一点：我使用“CEO”作为“创始人共同体”的代名词，既可以代表几位联合创始人，也可能仅指公司老大(至少，在你的核心管理层内部保持完全透明这一点我是承认的)。

　　创业者“三怕”

　　你既然冒了创业这个大风险、辞掉全日制的工作，看起来这个决定本身就像临崖一跃。创业这件事本身比大多数人认为的更刺激，更让你如履薄冰、心存恐惧。

　　为什么创业让人害怕?因为一瞬间你会明白，你必须开始面临众人的评判。

　　首先，你可能是为了“向别人解释为什么”而害怕。你的父母想知道你到了犯了什么浑、辞掉了Google的工作?“宝贝?这个工作不是价值连城吗?”

　　——“是的，老妈。但我待的地方是个很大的团队，他们想的就是怎么让搜索算法能再取得一点小小的发展。活不错，我明白的，但现在是时候让我尝试一些更需要上进心的东西了。”

　　——“这样啊，好吧小子。但是你不打算明年结婚了吗?你拿什么筹办婚礼呢?”

　　而你的同龄人会嫉妒你最终做的事情，因为这是他们一直想做但是没做的。毕竟他们发现，扔掉金饭碗和可预测的将来太难了。他们可没有耐心听你的宏伟构思。“什么?你离开我们的团队想实现那个想法?一个帮你找酒吧和饭店更方便的工具?这类东西有成千上万吧?”“是的。但我的有所不同。我最终实现了突破。”

　　第二，你还会因为钱的问题而害怕。你的风投可能很早就怂恿过你，他们对你说，“兄弟，我将很乐意第一笔给你投个25万美元。你什么时候想离开就给我打电话。”然而，一旦你开始创业——当他们听说你真的开始着手干的时候，他们会深深地叹一口气。“小伙子，你这样的项目我们去年见了有一个连。我们在2005年投了一个，赔惨了。不好意思了。”

　　如果你拿不到投资，你奴隶般辛苦工作从牙缝里“为将来”省出的4万美元将逐渐减少。

　　好吧，对创业开始的你来说，上面这些还不算什么事。

　　事情的后来，你开说服你的同龄伙伴辞掉他们让人羡慕的工作加入你的阵营。你开始说服你的好伙伴将他们省吃俭用攒下的积蓄当作天使资金支持你。

　　现在，你拉起了一个基本成型的队伍，技术小组成员在夜晚和周末工作来节省开支。你东拼西凑凑够了一轮天使投资，但还不够给自己发一次真正的工资的。你有很长的路要走，九个月的时间就像一生那么长，但考虑到你花了多长时间推出你的V1产品(5个月)，你花了多长时间筹集第一轮投资(3至4个月))，这段时间就不算什么了。这时，你开始第三个害怕：你怎么能让刚推出的产品吸引到人气?

　　创业心理学：CEO要替团队吸收压力

　　因此，作为初创企业的CEO，你必须时常的停止怀疑。或者就如我对创业新手说的，你必须盲信你将会走上成功之路。要是你无法承担这种“事事小心”的状态，要么你将一事无成。

　　一个小心的人，不会在Twitter IPO前夜劝说人们离开Twitter，喊出“加入我们的事业”的口号。一个小心的人不会站在台前对一大群观众说她将改变世界，而私下里却纳闷她该死的团队什么时候修理好产品漏洞以便能真正上市。“我们，正在应对价值1万亿美元的全球市场!那太低效率了。我们，拥有突破性技术。要改变世界，我们仅需您的50万美元!!”

　　一个初创企业的CEO职责是吸收压力，这样团队就不必面对压力。这就好像，她的工作是“每天露面”，即使男朋友刚同她分手。

　　创业者必须是乐观主义者，因为没有理性的人真正相信过你，可以把打车应用Uber发展成今天这番惊人的规模。一个理性的人会认为出租车组织和规章会让那变成不可能。

　　我曾经写过几篇关于情绪管理的文章。很多人的情绪并不会对他人如实相告，甚至难以置信的内在压力不仅会让人消沉，有时候会让人做出如《自杀的创业者》般的极端举动。往往最棒和最坚强的创业者能够克服各种压力，抱着乐观主义向前行进。也许是“天真的乐观主义”——但事实上这已经是最好的结果了。

　　与大多数人不尽相同的是，创业者的头脑常常保持极度兴奋，他们有更强的能力接受模糊性和承担风险。他们不会害怕个人失败，不像其他人那样那么怕丢脸。

　　作为创业者，你需要承认是你极度渴望了解自己数据、知识储备的全部水平，而大多人(比如你的员工)并不想。

　　这种创业者和员工之间的关系，有点像公众之于恐怖主义环境下的安全分析专家。公众的心理是，我们也许不想了解他们掌握的所有事情，只需要他们努力工作来保护我们的安全就够了。

　　你应该对你的员工有多透明?

　　当然，创业公司的CEO还必须具备一点素质：开诚布公。我就同其他人一样相信透明的价值。但是完全透明是大多数人认为他们想要的，不是他们真正需要的。

　　我想给你提供几个有细微差别的例子：

　　1、融资和并购

　　在企业初创阶段，如果你能在早期产品推广、筹资和公共关系取得成功，你有可能引发潜在买家的“内在兴趣”。很难分析出那些只是试探或了解情况的人的真实兴趣。你尝试着礼貌的打电话并表现得成诚恳恳——我们中大部分人喜欢听到奉承，不是吗?也许这可能是一个真正的金融宝库。

　　然而，在你头脑的另一面你是个现实主义者。你知道这不可能取得什么成就，坦白地说，你没有辞掉工作追寻你12个月后作为一个创业者在收购雇佣中叫卖的梦想。

　　你组织员工反复开会，但最终并没有真正贯彻它。你要知道，员工无法在他们的头脑里绘制蓝图——他们只会看到美元符号(薪水)和胜利(搞定任何一桩融资并购)。他们并不理解风险投资的清算优先权或多倍回报期望。当你向风投推销自己时他们没有支持你，在那样的情况下，九个月前你望着他们说：“我只看到一个结果，我们想去创造真正伟大的东西。这个项目是我的人生梦想。”

　　看一个真实的故事吧：我曾与一个打算卖掉自己公司的初创企业CEO共事。我当时并不受支持，但这个CEO当时认定你支持他才是正确的。所以他四处奔走并与很多收购方谈判。他向整个团队说明事情进展。办公室内明显一片兴奋气氛。这个公司当时很热门，他估计“整整7500万美元”的售价是能实现的。

　　但结果并不是这样。良好的媒体宣传和行业运气还不足以提升公司的财务指标，当时公司被估价为1000多万美元。

　　我没有感到意外，我们决定不卖了，我们友好关系也由此中断。但这就是麻烦的地方。他的整个团队了解到了事情进展并且知道我们不卖了，技术团队因此整体离开，寻找下一个能发大财的优先认股权宏伟计划去了。

　　如果他们留下来，我相信我们能够一起实现目标。当时公司经营理念很正确，我们只需根据市场变化做一些调整，我们只需要耐心和应变力。

　　所以我就直截了当的说吧：当你有并购的想法时，不能对你大多数的员工坦诚相告。

　　2、现金的流向

　　一位员工找到我说：“马克，我考虑买个房子。现在是买房子的好时机吗?我需要你的推荐信帮我办房贷。”

　　“买房子?开玩笑吧?我们在银行只存了够五个月运营的现金!现在是2003年，风投并没有准备投资初创企业。当然，我们的收入在增长，但是这够一轮内部融资的吗?对，我知道我们的风投说如果我们从外面弄不到钱，他们就负责一轮内部融资，但是你知道吗，他们会让我们面临绝境再投资我们，那时我们在银行将仅剩三个星期的现金，对不对?你当然不能买什么该死的房子。你什么时候发现我买房了!!!”

　　——且慢，上面的情景是我的想象。

　　我会这样表达：“嗯，你清楚的，我们在做一个初创企业，这比在巴克莱银行工作的风险高多了。我们的风投十分支持我们，我对未来很有信心。当然，你知道我从来不会肯定地说他们下一步就要投资我们。我个人不倾向在这个环境下买房，但是如果你真的想买，我将很高兴为你写推荐信。”

　　我认为这就是透明。这仅仅不是完全透明。这不是无情的透明。

　　相信我，我有足够的直接经验，了解人们想知道的是最高层“是将要搞定一切?还是我们将面临绝境?”没人真的希望知道过程如何、细节如何，他们只要最终结果。

　　相信我，我告诉你90%的人们受不了每天带着不确定性和不安全感醒来，而这是创业者要面对的。

　　大多数员工需要巡航高度，而大多数创业者生活在起飞模式中。

　　3、股权稀释/估值

　　我厌恶公司公布过多的全部优先股认购分配信息、公司价值以及每一轮融资的稀释情况等等。

　　这不是出于隐藏或欺诈的欲望。

　　这是因为当你同员工分享过多这类信息时，你培养了一种我发现是不健康的“认购权文化”。如果你发现员工制作电子表格、把时间花在研究现时行情和他们届时能得到什么的时候，你知道你公司的出现了“认购迷”。

　　当然，作为创业者和CEO你知道你在价值8000万美元公司18%股份的价值要高于价值3000万美元公司26%的股份，但是我可以对你说，就算是真正聪明和受过教育的员工也在纠结这个差别。

　　“我曾被许诺拥有公司0.75%的股份，但现在我仅有0.49%——我觉得我吃亏了。我可没想到这么大程度的稀释这么快出现。”

　　对，这就是真实的对话，我一直碰到甚至仍在继续。我一直在鼓励对报酬的透明，但只是以另一种方式。除了我们刚开始和很幼稚的时候(比如，跟员工夸口，“在我们的IPO能拿到30亿美元的时候，你的股票将会价值多少多少”……)，现身说法，我通常的说辞是这样的：


是的现实是残酷的，但你要这么做

　　有关管理透明度的讨论正火，我也完全可以继续说上一天一夜。比如，围绕团队成员KPI的话题，还有兼并的讨论、董事会讨论、产品缺陷、收入流失等等很多冗长的敏感话题。

　　我相信保持开放和直接的价值，我也相信让人们明白一般意义上的业务表现和公司某些阶段所面临困境的价值。

　　我相信公司财务指标得到宣传，还同时可以推进公司发展、创造统一目标的价值。

　　然而，作为初创企业的CEO，你必须要培养自己的尺度，明白哪些该分享以及跟谁分享。我们与众不同的亢奋让我们能接受不确定性、风险和压力。也要记住，为什么大部分人不是初创企业CEO的原因是，在内心深处，他们也许不想要你这样的工作，他们中的大部分人实际上并不想面对伴随你工作而来的生活方式和压力。

　　对于你团队来说，适当地为他们抵挡他们可能面对的危险就是你的工作。