笔者不认为对中国企业的跨境投资和并购提出几条简短建议能起到多大作用，但也许可以总结几条来作为读者思考的起点。

首先需要强调的是，投资和并购只是执行企业战略计划的一种手段。海外投资和并购成功的一个基本前提是，企业已经根据自身情况和市场机会制定了一个成熟可行的战略计划。如果没有这个前提，任何投资和并购只会是无的放矢。

在此前提下，企业还需明确自己希望从投资或并购中得到什么，交易要达到什么样的定性和定量的指标。企业领导者要以一个投资者的心态来衡量任何投资和并购的机会，树立追求投资回报和控制风险的理念。

华为总裁任正非曾说过：“国际市场拒绝机会主义。”过去30多年里，中国的经济环境和政策不断变化，所以人们常说计划赶不上变化，在中国市场里获得成功的企业也大都极为善于和看重把握机会。但在国际化的道路上，中国企业需要学会取舍，避免盲目追逐机会，在战略一贯性和把握机会之间更好地找到平衡。

投资和并购一般应选择与企业有相同或相近主业的目标公司，或是企业主业向上游或下游的延伸。这是因为投资和并购要创造价值，其最主要的原因是协同效应，这是在不相关的行业进行并购所无法提供的。而且，企业在一个不熟悉的行业里很难对行业前景和风险以及目标公司状况做出准确的评估，也很难具备在交易后有效管理和整合目标公司的人才；一旦出现问题，也很难依靠自己的能力解决。

如果中国企业海外投资或收购的目的在于获取技术或品牌，还必须妥善把握目标公司与自己在技术或品牌上的“跨越度”。跨越度太小固然不足以成为满意的投资/收购对象，跨越度太大也可能使得交易后整合的风险和难度过大。比如，如果投资/收购方在技术实力上与目标方差距太大，很可能无力消化吸收目标方的技术，或无法留住目标方的高端技术人才。如果投资/收购方在品牌定位上与目标方差异太大，交易也可能造成目标方品牌价值的流失。

实施跨境投资和收购对中国企业的团队和能力提出了很高的要求，这既包括在交易过程中的评估和谈判能力，又包括在交易后的管理、消化和整合能力。

在战略层面有两个问题，中国企业可以根据自身情况和战略作出不同的选择。第一是持股比例，是否要求控股乃至全资持有。如果交易的目的只是进入市场、获取技术以及一定程度上的产品线整合，持有少数股权可能就能达到目的。万向集团在美国汽车零部件行业的一系列投资就是采用了参股的形式；日韩公司在澳洲资源行业的投资也大都采取这种形式，既获得了稳定的资源供应，又较容易为当地政府和社会接受。另一方面，如果需要对目标公司做更深入的改造，完全融合双方的业务，可能就需要绝对控股。

第二个战略层面上的问题是所选择的目标公司或资产的质量。入资或收购高质量公司、资产的机会很少，即使有，价格也会昂贵。所以中国公司能够较容易入资或收购的往往是存在一定问题的公司，比如陷入财务困境的公司，或开采成本高、前景不明朗的矿产。但挖掘别人所没有看到或无法挖掘的价值，难度大、风险高，必须有过人的能力。

除了上述战略性问题之外，中国企业在并购中还需从战术上考虑如何减少或规避风险，提高并购的收益和成功率。

首先，中国企业在投资/收购前必须对目标公司做深入全面的尽职调查，包括其业务、技术、团队、市场前景和竞争状况、财务状况、法律环境和风险等各个方面。

其次，如果交易的商业逻辑在于通过整合创造协同效应，中国企业应该在交易过程中就制订整合计划，并对其进行充分论证，考虑其可行性和相关困难或障碍（如裁员的成本和法律障碍），以及所需的追加投入。联想集团在对IBM电脑业务的收购过程中，就制定了详细的整合计划，甚至根据收购后的联合采购方案与供应商展开谈判，获得了价格让步，交易一经完成，就可以迅速产生效益。

最后，中国企业在进行海外投资或收购时，应学习借助外力，合理地利用专业人士（比如并购财务顾问、会计师、律师）的帮助。各国的市场、法律、政治和社会环境各不相同，投资和并购又往往会引发各种复杂的博弈，这些专业人士可以帮助中国企业了解和适应当地的环境和游戏规则，控制风险，更有效地应对各种挑战。

另一种获得借力的办法是寻找共同投资者。这些共同投资者除了提供资金以外，还往往能带来它们对东道国、相关行业和目标公司的认识，提高交易的成功率。如果共同投资者在东道国拥有一定的社会声望和地位，还可以帮助化解东道国政府和民众对交易的疑虑。