原标题：结盟潮来袭 企业如何携手共赢
百度收购PPS将之与爱奇艺合并、蒙牛增持现代牧业股份成为最大单一股东、阿里巴巴入股新浪微博助推微博商业化……企业结盟潮正在来袭。在竞争日益激烈的现在，“对手”不再是固有身份，“化敌为友”成为企业对话未来的新方式。而如何与外部组织展开合作，则成为决策者们的一大考验。
案例
视频行业结盟成风
最近几天，搜狐将收购PPTV视频业务的消息不绝于耳。如果收购成功，这将是国内视频行业的第三次结盟。
一年前，优酷与土豆成为国内视频行业首次结盟的企业。这不仅被看作是视频大佬的强强联合，还标志着视频行业的新陈代谢。甚至有人认为，视频行业同质化竞争、非理性竞争等局面将大大缓解。
然而，优酷土豆集团（简称“优土”）的成绩单并不乐观。
优土近期公布的2013年第一季度财务报告显示，截至首季度末，综合净亏损2.3亿元左右。而在3月初公布的首份合并财报中，2012年综合净亏损为4.24亿元。上述数据意味着，合并一年，公司仍未扭亏为盈。
一位不愿透露姓名的业内人士在接受商报记者采访时表示，从以上财务数据可以看出，联姻并没有产生协同效应。尽管净亏在收窄，但若不尽快扭转局面，这一并购或将以失败告终。
视频行业的第二次结盟发生在5月7日。当天，百度宣布以3.7亿美元收购PPS视频业务，并将其与旗下爱奇艺合并。此事不但再次震动视频行业，更被看作是百度抢占国内“视频一哥”的冲刺之举。
国内企业频频结盟
除了视频行业，在短短一个月内，还有两次结盟引起了大家的注意。
4月29日，阿里巴巴通过其全资子公司斥资5.86亿美元购入新浪微博18%股份，开拔了微博商业化。新浪还宣布，预计此次合作将在未来三年给新浪带来约3.8亿美元的电商收入。
5月8日，蒙牛乳业宣布增持现代牧业股份，持有股份从原来的1%增加至28%，并由此成为其最大单一股东。
IBM此前对全球1700多位CEO做的一份调研显示，七成CEO表示，对外合作已成为企业最核心的创新战略，并将其作为发展目标之一。而有53%的CEO正在对外展开广泛合作。
效果
降低成本提高效率
“对于一个企业来说，重要的其实不在于你有多少资源，而是你有能力利用好多少资源。合理结盟，无疑是一个省时、省事、省心、省力的巧妙方式。”昨日，中国人民大学MBA讲师石立平在接受商报记者采访时表示，在企业发展过程中，做好自身强项是第一要义，但不必“事必躬亲”。通过结盟借合作伙伴的强势资源为自己所用，并创造价值，不失为明智之举。
中欧国际商学院教授王高也对这一观点表示了赞同。王高告诉商报记者，企业结盟一般分为两大类，一是以优酷与土豆为代表的横向互补，二是以蒙牛与现代牧业为例的垂直整合。
“如双方互补合作，将带来规模的扩大、采购成本的降低、管理效率的提高、渠道的扩张等价值。若是上下游链条上的合作，将给整个行业带来好处。”王高举例说，现代牧业所产原奶有约七成供给蒙牛，增持后，蒙牛对上游奶源就有了一定的能力与权力进行管控，这对企业本身与消费者都是好事。
在重庆工商大学MBA中心特聘教授姜维看来，结盟的效果可以用“进攻”与“防守”来概括。
从“进攻”的角度来看，这是企业扩张的有效途径，企业要想在竞争中脱颖而出，既需要坚厚的实力，也离不开良好机遇。“通过自身努力一步步扩大是个方式，但这离不开市场环境等客观条件。以战略联盟的形式突围，在一定程度上可节约探索、积累的时间，只要选对了盟友，无论是强强联手还是强弱联合，都将助推企业前行。”姜维说。
至于“防守”，姜维说，这更多要从方向性变化来看，而非效率角度。“例如，当一个弱势企业面对机遇时无所适从，但通过与行业中的龙头企业合作，就可以取得好的效益。再如，有些结盟并不在乎眼下能赚多少，而要看长远前景。或是在积累资源，或是创造新平台等。”姜维表示。
建议
结盟不是“万金油” 盟友间应知己知彼
结盟虽然有益，但并非“万金油”。如何才能让结盟更有效？
中欧国际商学院教授王高表示，结盟后能否带来1+1大于2的效果，是考察是否有结盟必要的关键。“在业务互补、双方共赢的情况下，结盟完成了单打独斗做不了的事情，不失为一个好方法。但这不代表每一对合作伙伴都适用该方法。”王高表示，有些企业个性突出，收编后反而压抑其原来的特色，或让其失去一部分原有客群、渠道，或让良好的公司文化等尽失，这就是得不偿失。
确定盟友后，结盟过程中有哪些方面需要考虑？知己知彼，将眼光放长远，在姜维看来至关重要。“从占有角度来看，除了评估对方现在的优势与实力，更要预见未来的方向与共赢的价值。”姜维表示，企业自身甚至要比合作伙伴更了解它的未来状态，用现状判断未来是导致不少结盟失败的重要原因。
重庆大学经济与工商管理学院教授廖成林则认为，在一个成功的结盟中，企业之间应该是“盟主”与“盟友”的关系，有的唱主角，有的唱配角，才利于联盟的发展。“合作伙伴间的关系不是固定的，而是相对的。各方正是由于资源、优势互补才得以走到一起，因此，在不同项目中，应充分发挥自身所长，循环自制，而非轮流坐庄。”廖成林表示，结盟并不意味着全部由大企业说了算，谁有专长谁就可以做主。
“除了有形资产，企业文化、价值观、期望值、信任度等无形资产，对盟友也起着重要影响。”中国人民大学MBA讲师石立平提出，硬件容易打造，软件难度更大，“人人都说了算，也就意味着人人说了都不算。这就需要双方在理念、意识上达成统一”。
廖成林也认为：“两个不同企业的联姻，其实是跨文化的结合。要让合作稳定，必须重视企业文化的协调性。”这需要改变指挥与命令的旧式管理方法，从发号施令转变为沟通协商。
廖成林建议，从观念上看，首先需要管理者认识到经营模式的变化，双方要明确合作的愿景与共同奋斗目标；从技术层面来看，可以搭建沟通平台、信息分享机制等，多用流程与规则说话。“一旦达成合作，就要成果共享、风险共担，双方若光想着利用与索取，合作一定难以长久。”廖成林说，此外，可以将互信机制落到实处，通过定性与定量方式进行技术化评估，而非口头上的表态。“结盟后，不排除中途出现信任危机，甚至机会主义，这就需要不断发现问题、解决问题，甚至可重构信任体系。”廖成林表示。