1. 作为一名CIO，您如何在着眼于近期和远期的情况下，应对当前艰难的经济形势?

Mark: 我们在非常慎重地考虑可以从现在所做的投入中得到什么回报、进行这些投入的理由又是什么。我们还在尽量缩短这些投入带回价值的时间; 我们致力于能够更快带来回报、获得更多实际效益的项目，而不是为期多年的项目。我们还在努力调整项目，让规模更小，那样它们就能更快地为IBM公司创造价值。我们还在努力提高应用软件开发和转型的灵活性，与业务部门更加紧密地整合起来，那样我们就能真正了解需要迅速获得什么样的价值，以及带来什么样的回报。我们在开展所有这些工作的同时，还在尽快降低运营及维护工作的成本。

2. IBM的IT状况发生了怎样的变化?

Mark: 在过去的五到十年间，我们经历了IT转型，CIO数量从128人骤减至1人。我们致力于设法提高效率，比如集中化: 减少数据中心的数量，淘汰遗留应用软件，大大增强与合作伙伴合作的紧密程度，并优化我们的全球资源配置。与此同时，我们确保IT部门与各业务部门有着紧密关系。我们确保在不断追求的卓越运营与竭力实现的业务价值之间求得平衡; 我们在借助一套标准、体系结构、治理模型以及建立技能娴熟的团队来求得这种平衡——这一切都促进了IT转型。

3. IBM正从一家由多个跨国公司组成的分散企业，向一家全球整合的大企业转变。IT部门如何帮助这种转型呢?

Mark: 我们通过诸多不同计划来帮助实现转型，但我认为最主要的还是注重业务流程。就像我们非常明确地关注满足各大业务部门的独特要求一样，现在也非常明确地关注了解我们企业的业务流程，摸清这些流程在全球如何运作，找出最佳方法，简化这个过程，然后运用合适的工具。我们非常希望先简化这个过程，然后再添加工具; 不然，我们只会自动陷入混乱局面，所以这是我们关注的一个重要方面，特别是我们在整合企业时。

我们在业务部门设有流程负责人，我们与他们的合作非常紧密。我们发挥的一项重要作用就是为业务部门提供这种企业转型和业务流程领导能力，真正有助于简化，然后实现自动化。

4. 那么，贵公司在IT转型方面取得了多大的进展?

Mark: 从集中化的角度来看，我们已取得了很大的进展，把全球155个数据中心整合到了五个战略性数据中心。从淘汰遗留应用软件的角度来看，我们已把1.6万种应用软件精简至4700种。我仍觉得4700种太多了，仍需要减少遗留应用软件。我们在与合作伙伴密切合作方面做得非常到位。举例来说，现在我们有一个全球合作伙伴网络，而不是像过去那样借助散布在多个不同地方的资源，或者完全凭借内部。我们还在运用VoIP等技术方面迈出了几个极其重要的步伐。加拿大公司就是这方面的一个典例—IBM加拿大公司的所有沟通全部采用VoIP技术。

我们还优化了全球服务交付; 现在我们在全球有多个地方拥有自己所需的技能，我们弄清楚了如何优化服务交付和应用服务。这方面的转型工作基本上已完成; 在过去五年里，尽管我们的收入和员工数量一直在增加，但IT成本却减少了26%。显然，我们的转型工作取得了成效。我们已经做了大量工作，但还有更多工作要做。我们会一如既往地开展IT转型工作，就为了一个原因: 继续降低成本，以便能够把省下来的钱投入到其他方面。

5. IBM如何在整个企业中培育一种创新文化?

Mark: 如今的CIO们拥有非常好的条件来处理这类问题。首先，他们是面对所有业务部门和所有地区，能够全面了解企业情况的少数主管人员之一。他们了解数据流动，了解相互关系，因而对企业本身有着非常清晰的认识。其次，他们可以使用社交网络和Web 2.0等方面许多激动人心的新工具和新技术。我们正在竭尽全力，设法利用这些工具和知识来推动创新。我们有四代IBM员工: 传统员工、生育高峰儿、X一代和Y一代，他们都分布于全球各地。我们需要利用上述这些工具，建立良好的关系，然后促进我们所有员工之间的协作、促进创新，不管他们在哪个公司、在哪个地区或者属于哪一代人。

为此，我们已开始部署许多不同的工具，比如博客和维基。现在我们开设了约1.8万个博客，一半以上的员工(约20万人)在使用维基作为日常工作的一部分。我们还设有网上协作论坛: 员工进入到网上团队室后，可以提出探讨的话题，或者管理人员进入后可以发起一个任何人都能协作的项目。现在，一群员工有兴趣的话题已开始形成相应的社区。

我们还一直在使用Jam技术，至今用了十多年。2003年，我们采用了网上即兴大讨论(jam)，帮助重新拟订及修改我们的公司价值观。来自世界各地的人员都有机会参与这个为期三天的盛会，自己就像是这个过程的其中一员。我们甚至有一款类似Facebook的社交网络工具，名为Beehive; 我们的高级主管使用该工具来实现企业组织扁平化，并且深入了解本组织的人员——不管他们在哪个地方，了解他们的想法以及客户的想法。他们确实有机会通过网络“走访”员工的分部、办事处或组织，了解目前情况。

6. 您是怎样帮助实现所使用的社交网络工具的价值最大化?

Mark: 我们CIO部门推出了一项所谓的技术采用(Technology Adoption)计划，这在某种程度上来说就是我们构建的一种沙盒，大家可以在里面尝试新工具和新流程。然后，他们可以向开发人员提供反馈，帮助确定新的产品和流程，并确保自己能够发挥最大作用，无论目的是将那些新工具投放市场，还是在公司内部使用。

我觉得，尽量了解每一种不同工具具有的价值非常重要，为此我从多个方面来了解。某个工具可以带来多少想法?多少想法得到了拥有预算的某个人的支持?多少想法得到了合作?多少想法真正进入到了市场?这些想法又创造了多少收入?现在我有一套工具，用来跟踪和了解源于不同工具的想法和创新，那样就能更有针对性把资金投入到那些工具上。我经常与全球各地的其他CIO探讨的一个话题就是，如何实现社交网络技术带来的投资回报最大化。

7. 您对于年轻员工使用自己的社交网络工具(如Facebook)持什么态度?

Mark: 我觉得，试图牢牢控制或干脆禁用社交网络工具会很难。我们明白，员工使用这种工具是一个趋势，我们得尝试在公司内部充分利用这项技术。于是，我们让所有员工(不管他们属于哪一代人)都有机会可以使用这些工具来进行协作、表达想法，以便为公司客户或自己内部的用户提出最佳解决办法。我们其实鼓励这么做; 由于我们推崇创新的公司文化，所以利用这些工具来获知同事的想法显得非常自然，这种做法很快普及开来。

值得关注的另一个方面是，我们如何开始在防火墙外面使用这些社交网络工具?我们开始通过几个不同项目来这么做。一个是我们成立了企业全球服务志愿服务队(CSC)，这一群IBM员工请假前往需要他们的新兴市场和地区工作。我们现在有一个网站，它是社交网络工具的一部分，便于这些员工与他们打交道的政府部门及那些可能帮到他们的人进行相互联系。我们还准备加强这方面的工作，帮助客户可以更方便地享用我们的资源、人员、知识产权以及重要的产业观念，因为我们觉得这将有助于提出新的想法和新的解决办法，并有助于为我们的客户创造更大价值。

8. 您可以谈谈目前正在开展的一些项目吗?

Mark: 我们目前正在开展一个非常大的虚拟化项目。大概一年前，我要求一个工作团队把我们基础架构中大约25%的系统(约3900台服务器)合并成30台，这个项目的进展情况非常好。对我们来说，最佳做法就是把那些英特尔和Unix服务器整合到一套运行Linux的Z平台上。眼下我们在开展其他很多种虚拟化项目; 不过对上述这个项目而言，这个做法确实很适合我们公司。我们还在应用软件开发方面开展多个项目，力求大大加快获得投资回报的速度，通过敏捷开发和合理化工具来缩短创造价值的时间，并且关注以结果为导向的模型而不是关注利用模型。

9. 您觉得什么技术在接下来的三年会带来重大影响?

Mark: 出现在全球各地各行各业的普及性设备(pervasive device)确实会改变我们所处的这个环境，比如传感器、显示器、手机或其他什么，不管它们是不是以无线方式来连接。随着这些普及性设备变得智能化、高度互联，这将为我们带来大好机会。道路监测就是个典例。由于现已部署到位的所有智能传感器，许多城市能够监测交通流量，弄清楚交通瓶颈在什么地方，以便重新分配交通流量。

这缓解了许多地方的交通堵塞和大气污染。这对道路来说有点像是“智慧”环境。随着所有这些嵌入式设备变得更加互联、更加智能化，也将为我们实现其他类型的“智慧”环境带来机会。而弄清楚如何充分利用这一点会变得非常重要，不仅仅是为了提高效率和效益，还为企业、政府和整个社区创造价值。问题是，公司企业如何充分利用这项技术?它们该求助于谁，来帮助自己弄清楚这些传感器和所有这些数据，以便更有效地管理运营、创造更大价值?

10. 您在创新方面对其他CIO有什么忠告吗?

Mark: 我想说，要积极尝试和试验。现在有诸多不同的创新工具和方法，没有哪个可满足所有公司的需要。每家公司都有所不同，它们的组织、地域和文化也不一样。如果你开始试用不同工具，不断完善，并进行尝试和试验，就会看到什么工具可能适合贵公司。我认识日本的一名CIO，他的做法就是为自己开设了博客，询问员工们哪些问题在阻止他们取得工作上的成功?他惊讶地发现，自己很快就收到了反馈意见。他事先没有预料到交流会有如此直接通畅。另一名CIO开始使用自己的类似Facebook的社交网络工具，发布个人的一些想法。他公司的其他人开始亦步亦趋，他们发现，很快跨业务部门和地域建立起了良好的关系—他们逐渐认识到哪些人对同一批类似项目有兴趣，哪些人在为客户处理同一类问题; 这样一来，能迅速合力解决问题。所以要尝试不同的工具和方法。