目标并不是因为要扩大规模而扩大规模。畅销书作家罗伯特•萨顿（Robert Sutton）解释了让公司优雅地增长的细节。

大多数企业家想让他们的公司增长并且想让他们的公司更加成功。根据新书《 Scaling Up Excellence》的作者兼斯坦福大学教授罗伯特•萨顿所说，即使到目前为止你已经获得了一定数量的成功，达到下一层次的成功往往也比看起来困难。

以下是我与他的对话的重点。

要想扩大公司规模，企业家们需要知道的最重要的事情是什么？

曾经起作用的东西不再奏效。使创业公司成功的行为、战略和战术与让中小企业成功的行为、战略和战术不同，而且与大公司获得成功所需要的东西也不相同。

在什么时候需要改变？

在早期阶段，有三个关键的过渡期。当你的公司员工人数超过4或5个人的时候，你需要把这些人分成小组。然后，当你有20个左右员工的时候，你需要引进能够管理小组的人。最后，为了让这些小组一起工作实现共同目标，你需要在某个时候实施结构和流程。 

这听起来像是在建立官僚机构。企业家们不是普遍讨厌官僚主义吗？

是的，这是常有的事。拿Lotus的创始人米切尔•卡普尔(Mitch Kapor)为例。在他的公司扩大规模后，他曾经一度意识到他创建了一个他讨厌为之工作的公司。不过，也有反例。比如说谷歌的首席执行官拉里•佩奇(Larry Page)。

当有必要招聘新人的时候，企业家们应该寻找什么样的人？

随着公司的增长，你想要即拥有有助于产品研发所需的技术深度又要有管理他人的个人技能的人。一个完美的例子就是曾经在谷歌工作过的玛丽莎•梅耶尔（Marissa Mayer）。在她去谷歌工作之前，她曾是计算机科学专业的尖子生，她还成为本科课程要求的40名助教的管理者。

在增长阶段可能出现的最意想不到的问题是什么？

拥有太多资金！在硅谷，你看到那些拥有70人和1亿美元风投资本的公司。这些资金数额巨大，会促进草率的想法和糟糕的实施产生。

通过兼并与收购增长怎么样？

研究表明最成功的收购都是在一家公司比另一家公司规模大得多的时候发生的。那些不起作用的情况就是两家公司的规模一样大，除非两家公司拥有几乎相同的文化，否则注定要失败。对于早期阶段的企业家来说，一般情况下你应该尽量避免收购只超过两三个人的公司。

在这些情况下，有奏效的管理风格吗？

令人惊讶的是，在这些情况下，首席执行官们所需要的东西就是一种洞察力和对其它做事方式的杜绝。目标就是尽快收购并同化较小的公司。

你能给我举个例子吗？

或许最著名的收购例子就是甲骨文（Oracle）收购仁科（PeopleSoft）。对于仁科的员工来说，被甲骨文收购是痛苦的经历，因为他们被迫接受拉里•埃里森（Larry Ellison）更加严格管制的文化。

当公司努力扩大规模时发生的最荒唐的事情是什么？

幻想、急躁和无能的结合体。首先，你拥有扩大很容易的错觉。其次，你不耐烦地认为你能迅速实现。再次，错觉与急躁相结合创造出即使是非常有才华的人也不能胜任地完成工作的情况。

企业家们如何能避免这种情况？

读我的新书。