新兴的互联网公司、传统巨头、互联网巨头交织在列。客厅的创业者如何突出重围？
《亦观察》 案例看创业者如何从巨头下突围？
文/信海光
并购、入股。疯狂的BAT在最近一年的时间频频出手，将一些茁壮成长的创业企业纳入囊中，但是却很快就传出创始人离职的消息。“收购是找死，不收购等死”，对于创业者来说，在今天巨头林立争相圈地的互联网环境中，独立发展的道路艰辛而漫长。
如今的互联网巨头们早已不满足在纯互联网领域游弋，他们凭借互联网强大的用户优势资源和资本已经将触角逐渐渗透到各个领域，开始改写各个领域的游戏法则。而一些传统领域也正是互联网创业者矢志改变的目标。而在这些领域，又有传统巨头盘踞已久。创业者将面临互联网巨头和传统商业巨头的双重挤压。怎样在狭小的空间之中，找到巨头的短板，寻求突破，这是每一个今天的创业者可能都要面临的问题。 在传统电视领域，一场颠覆战就在进行。新兴的互联网公司、传统巨头、互联网巨头交织在列。客厅的创业者如何突出重围？
4月23日，第三方数据调研机构奥维咨询(AVC)发布最新监测报告，报告显示，2014年第一季度，乐视TV超级电视在全行业连续3个月（Q1)保持线上销量排名第一。其中，超级电视1月占比14%，2月占比20%，3月占比23%，线上销量占比持续攀升，Q1总占比19%，市场份额超过3S（索尼、夏普、三星）三大洋品牌线上份额总和。
其中，在在70英寸尺寸段，乐视超级电视Max70总销量占同尺寸段电视线上总销量的九成以上，占整个70英寸段市场当月线上线下总销量的54%，超过其他品牌市场份额总和，此前，国内超大屏电视市场，长期被三星、夏普、索尼等国际品牌垄断。
网购每5台电视，就有一台是乐视电视。客观说，如果放在去年五月乐视电视在五棵松体育馆高调面世的时候，估计很少有人能预测到这个销量，当时贾跃亭提“颠覆”电视行业，虽然也有叫好的，但其实质疑声是主流，多认为是炒作、噱头或者资本游戏。但从现在的销量看，至少乐视是取得了阶段性成功。
除了销量，能为乐视电视背书的还有其商业模式，不能不承认，在乐视电视率先推出后，它的产品以及其整个生态，都在某种程度上被其他厂商所效仿。互联网电视（智能电视）的概念以及整体市场份额在高速扩展之中。
从消费者一端看，这一年中，乐视超级电视本身没有爆出什么负面新闻，用户口碑和使用体验基本上是正面的，在媒体对以乐视为首的互联网电视的高频度报道中，大批消费者对互联网电视这一新形态有了初步认知，形成了初步的稳定用户群体。
综合以上，对乐视这一年来说，“成功”二字当非过誉之词。
夹缝突围
如果作为一个商学院案例去研究，会发现乐视在电视业的成长有一个特点，那就是乐视是在巨头夹缝实现了突围。所谓“巨头夹缝”，其实是两种巨头，一种是作为互联网企业的乐视，在互联网界被BAT（百度、阿里、腾讯)的阴影所覆盖；一种是作为电视制造者的乐视，在电视领域被传统的市场霸主所阻挡，包括三星、夏普等国外家电品牌，以及长虹、TCL、海信、创维、康佳五家国内传统家电企业，它们一起占踞了中国电视的绝大部分市场份额，这一市场格局已经有十多年没有大的变动，十多年来，中国黑电领域没有新的进入者。
巨头盘踞的市场从来都不利于新玩家生长，黑电领域缺乏新玩家其实很好理解，电视业是个夕阳产业，利润微薄却竞争激烈，连松下这种传统家电巨头都退出了自己擅长的等离子电视业务，按照传统模式，后来者在生产、销售渠道以及推广方面需要进行巨大投入，没有杀手级技术或者盈利模式，一般业者不会轻易进入。
而互联网业的巨头影响则属于另一种情形，由于各种把握了数以亿级的用户群体与互联网入口，中国的互联网业基本上是处于BAT三大巨头影响下，它们制定了主要的游戏规则，并利用自己的资金实力和平台影响力逐步渗入到各个有前景的细分领域，他们做大平台的同时，挤占了创业者与后来者更多的机会空间。
对于进入巨头视野的创业者，巨头企业往往采用资本的力量和规模的势力，对其进行收购、入股或挤压，创业者或成为巨头的业务分支，或者按照巨头设置的游戏规则隐忍生存，或在市场竞争中被淘汰，此类例子已经屡见不鲜，在中国互联网市场，摆脱巨头干预而独自起高楼者，都是在创造奇迹。
乐视电视这一年的发展，应该算是“巨头盘踞”背景下的新玩家（创业者）突围而出的典型案例，它有什么值得借鉴之处呢？
寻找巨头忽略的领域
或许最重要的，是它率先抓住了行业巨头暂未重视的市场机会，并以很大的决心去实践。
无论是互联网领域的腾讯、百度和阿里，还是家电领域的三星、夏普、TCL、创维等，他们虽然是巨头，但也都存在各自不同的风险和短板，而这其中就孕藏着后来者的发展机会和空间。
敏锐的后来者能够抓住了行业巨头暂未重视的市场机会，切入一个全新的领域，或者把自己熟悉的模式带入一个行业巨头暂未布局的新领域，行业巨头无暇顾及。而新领域的巨头对行业内的细微变化并不灵敏，不会及时应对。在行业边界处进行创新，并且迅速抢占市场，当行业巨头开始行动时，他们已经发展壮大。
比如，七年以前，三星、诺基亚和摩托罗拉在手机市场还处于垄断地位，智能手机的市场份额微乎其微。但苹果公司迅速切入这一领域，依靠对用户体验的苛刻追求，赢得了用户，也赢得了市场。而诺基亚和摩托罗拉由于在传统手机领域投入过多，而未在意用户需求的变化，使得苹果在巨头盘踞的手机市场中突围。
同样的例子还有汽车领域的特斯拉，特斯拉在造汽车，但却没有走传统汽车追求硬件配置和产品性能的老路，而是以科技企业的视角出发，从汽车的智能化和大数据的挖掘入手，为用户提供智能化、人性化的汽车产品。奔驰、宝马、奥迪等贵族品牌，不屑于智能化这个小的切入点，从而给特斯拉创造了机会。
跨界的好处
乐视也采取了类似的途径。在百度、腾讯、阿里将互联网细分领域瓜分殆尽的情况下，乐视只能曲径通幽，选择以互联网模式切入智能电视领域。按照一般逻辑，这家毫无硬件背景的视频公司既无制造经验，也无线下渠道、售后和物流队伍，造电视就像一场儿戏，哪个巨头会阻拦一场“儿戏”或者“炒作”呢，在这种轻视的心态下，乐视以互联网思维重新定义电视，以“两倍性能，一半价格”冲击市场，发展了起来。
“跨界”是近年来互联网业经常被引用到的一个词，在一个巨头林立的市场，跨界更有其特殊意义，因为巨头虽然会打压本领域的创新者，但对巨头与巨头之间的领域一般都会保持谨慎，唯恐擦枪走火，酿成大战，在这一现实下，骑跨巨头边界的三不管领域就成为后来者的乐园。特斯拉如此，乐视也是如此。
更重要的是创新
更重要的是创新。乐视电视的创新突围表现在两个方面，一是在产品用户体验上较传统电视有较大改善，形成了不错的口碑。二是创新了商业模式，这一点尤为重要，传统厂商一直就是靠卖硬件赚取利润。乐视完全抛弃了这一模式，以零利润销售硬件，电视只是一个终端，乐视未来的商业模式在于内容、应用和各种增值服务收入。
这种商业模式的颠覆，在互联网企业里屡见不鲜。最成功的是360公司。在其他杀毒软件公司还在靠卖杀毒软件获取公司主要利润的时候，360宣布杀毒免费。之后，所有的杀毒软件公司在一两年之内丢掉了所有的市场份额，惨淡求生。而360依靠免费杀毒积累起来的巨量用户，孵出了浏览器和搜索两个商业产品，成功上市。
等这些杀毒软件公司欲再复制360的模式，发现已经没有市场空间了。 在硬件领域，完全免费获取巨量用户几乎不可能。在乐视的商业模式中，硬件免费就是按成本价销售，然后再从内容、应用等增值服务中收费。某种程度上来说，乐视正在像当年360那样，在革传统厂商的命。 如果说完全颠覆，现在乐视依然还没有做到。
但是，今天，乐视的出现已经初步改变了产业竞争格局，尤其是在传统电视领域。传统厂商纷纷开始了转型，在内容、应用、游戏上需求突破点和支撑点。但是传统厂商的问题在于，它们有很强的路径依赖以及既得利益存在，以至于很难颠覆自己，至少从商业史上看，还没有一个巨型企业真正能实现自我的革命。
在互联网创业者纷纷被“卖身”或委身“巨头”的时候，总结乐视以及苹果、特斯拉等企业的突围之路，对后来者是有借鉴意义的，他们之间的共同点是：跨界与创新，从行业巨头的短板切入，寻求差异化，独立发展，不依附不卖身，并且具有颠覆思维和挑战精神，擅长变革。最关键的是，他们的组织架构，他们的产品和服务，直接面向用户。这是他们能够在强者盘踞中突围成功的基因。
本文为信海光授权网易财经《亦观察》专栏发布，作者为专栏作家、商业模式批评人。
本文来源：网易财经 作者：信海光