诺基亚在2005年~2006年时登上了企业发展的巅峰，并率先推出了触摸屏手机，但是却被晚于它推出触摸屏手机的苹果公司彻底颠覆。对于一家处于巨无霸状态，并不缺乏资金和创新技术的诺基亚，其失败的原因何在？
　　商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。也因此管理者的态度对于转型至关重要。
　　捕捉市场变化预见引领变革
　　以我的观察，那些能够使盈利持继增长的领导者都是主动出击的人。如今最大的挑战就是，如何在复杂艰难的环境中找出能够盈利和持续增长的新机会。我们需要从外部环境看企业，开放地对待我们所察觉的趋势及其对企业的影响。同时当我们不断实践从外看内的时候，我们还必须培养出一种能力，即描绘出变化模式的能力。
　　通用电气的杰夫·伊梅尔特是通过会见客户来磨炼这项能力，他把这叫做“梦想会议”。每次他会邀请来自某一个行业的客户，举行为期一两天的会谈。谈话或演讲的主题主要是每个参加者对于未来一段时期，例如，10年内的展望和看法。他们讨论的问题有：外部的趋势；造成这些趋势的原因；这些趋势将如何互相影响；通过什么方式；从尽可能多的不同角度看这个图景会是什么样的。这种讨论的主要目的是要看清变化的驱动因素是什么，这个图景中缺失的部分是什么，什么是必然发生的，什么可能是早期的预警信号。这种讨论既拓宽了视野，又为发现之前没有发现的问题做好了准备。这还让伊梅尔特和他的客户建立起良好的关系，甚至进一步产生了关于未来业务合作的新想法。
　　以下7个简单的问题能够帮我们对身边的复杂世界进行分类和预测：
　　1.当今世界正在发生什么改变？
　　2.我的认知模式当中哪些有效？哪些无效？我们必须不断地自问这个问题。当我们经历了一个预测失败的时候，我们需要反思问题出在哪里？只有通过反思，我们才能够保持认知的有效性。
　　3.外界变化对每个人意味着什么？
　　4.外界变化对我们意味着什么？当我们在脑中建立起关于外部世界的大背景时，就可以考察它对我们的企业战略会有什么影响。
　　5.一定会发生什么？在创造机会的宏观经济趋势来看，一些事情是必然要发生的。

6.参与竞争，我们必须要做什么？
　　7.下一步我们该做什么？
　　了解客户需求准确定位业务
　　当外部的大环境发生突变时，定位和重新定位的核心能力就变得更加重要。重新定位的核心能力要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管它们表明，市场变化的出现是一种反常现象，一种机会，还是一种威胁。例如，当顾客对我们的光顾减少，初期的警示信号就出现了。要想成为一个心态成熟的成功领导者，我们必须心态开放、海纳百川，积极地寻找企业正在变化或需要变化的信号。我们必须能够和身边的人直率、坦诚地讨论，以解决这些问题。在这里，自我觉察是至关重要的。
　　在当代的商业社会中，被称为梦想家无疑是一种很大的恭维。但我们必须要通过艰苦的努力，把梦想变成看得见、摸得着的现实。定位的能力要求我们不但要有宏观的思维和想象力来发现新的机会，还要有脚踏实地的精神来思考顾客、竞争、盈利这些微观现实。这两种
　　特质的结合并非可望不可即，所有拥有良好定位能力的领导者都具备这两种能力。
　　外界的各种变化和挑战会使我们头晕目眩。然而，检验定位正确与否的唯一标准就在于是否达到了我们的盈利目标。重新定位不仅是个思维上的挑战，也是一种心理上的挑战——在没有必胜把握的时候，我们要有信心继续下去。
　　对市场定位需要改变的信号保持警觉，并加以正确解读。这些信号包括：
　　新兴行业的崛起；
　　非传统竞争者开始出现；
　　重要竞争者的定位发生了变化；
　　新顾客群体的出现；
　　消费方式受到来自新技术的廉价供应的影响；
　　顾客流失；
　　在关键细分市场失去市场份额；
　　新业务模式和管理模式的出现；
　　毛利降低；
　　现金流意外减少；
　　顾客满意度下降。
　　运营沟通机制重塑组织系统
　　通常很常见的一种情况是，当试图进行变革变化时，人们总是会先去改变组织结构、撤换重要人员、改变评估和奖惩制度。也许这些行动是有用的，但这样做却本末倒置了。我们需要从组织系统、社会系统的角度看待我们的公司。当我们看到一个公司总是有良好表现—创造出一个又一个好产品，每天都能按时完成目标达成目标，或稳定地降低成本—我们就可以肯定，在它背后一定有一个高效的组织系统。

对于领导者来说，最有潜力的重要工作是找到一种方法让员工齐心协力，共同完成目标达成目标。我把这种协调员工齐心协力工作的机制称作组织的社会系统。管理组织系统社会系统包括两方面。我们必须能够决定，为实现我们的业务目标，哪些关键的决策和交易是必须做的，由谁来做。在此基础上，我们要设计日常定期的例行的会议机制——我将这成为运营机制运营沟通机制——在正确的时间将正确的员工聚集起来，运用正确的信息来做这些决策。另一方面是积极地影响决策过程中的行为。
　　擅长诊断、设计和领导这个组织系统社会系统的能力，正是一些成功领导者能够动员员工达成目标的原因，就像通用电气的杰克·韦尔奇一样，把一个等级森严的组织变成一个齐心协力加满油的组织机器。
　　我们应该观察员工之间的互动和信息的流通，并剖析决策过程；我们必须能够规划整个运营机制运营沟通机制，确保其中的每个部分围绕着业务目标相互配合，并弄清楚每部分到底是如何工作的。如果需要引入新事物或替换旧事物，改变它们就是我们的职责。如果员工
　　讨论的方向不正确、行为不恰当，及时纠正也是领导的职责。根据需要，我们可以运用说服、权力和奖励，包括金钱、认可或升职。
　　通过对运营机制运营沟通机制有意识地进行设计和重新设计，引导员工对话，重塑员工行为。反复地做这些工作，并且坚持不懈，我们就能改变决策的质量和内涵。由于运营机制运营沟通机制可以在每天的工作中对员工的行为进行重塑，我们将能持续改变人们一起工作的方式。有了这项能力，我们就能实现本来非常虚无缥缈的企业文化改革目标，同时增强了自己覆行承诺、完成业务目标的能力。
　　如果想要有效地管理组织系统社会系统，我们必须围绕最重要的业务，例如服务新市场或实现增长来设计运营机制运营沟通机制。每个运营机制运营沟通机制必须要有明确的业务目标。