新营销是不同于传统的营销(以4P为核心理论)，新营销把营销概念扩展整个企业，并带来了六个转变：由零散的战术创意正向系统战略营销转变;以产品为中心的营销正向以品牌为中心的营销转变;以价格为竞争导向的营销正向以整个价值链为激励体系的营销转变;以渠道、终端抢夺为主的营销正向以建设渠道伙伴关系的营销转变;以促销、广告为手段的营销正向整合传播为主的营销转变..

　　新营销强调营销变革不再是一个部门所能做的事情，也不是由企业高层一时的支持下就可以付诸实践的。如果是那样的话，所有这些动作都会明显地表现为权宜之计，是为维护经销商和企业之间关系而被迫做出的行动。而要使厂商之间的关系有真正的改变的，是厂家从内心、从决策高层做出的决定，并在整个公司付诸实施，它是企业战略的一部分。

　　因此说，新营销所有方法都是有一定门槛的。除了投入的门槛以外，更重要的思维方式上的门槛。美菱冰箱“新鲜的，美菱的” 战略诉求，无疑是非常适合美菱现在的冰箱产品的定位的。但是突出这样一个战略不仅会影响现在的冰箱产业，沿着这样一个企业形象，美菱的产品线也会发生变化。

　　“新鲜”这样一个定义就决定它应该向食品处理家电方向走下去，持之以恒才会真正地看出这一定义给这个企业带来的变化。但这同时无疑会限制美菱原来作为家电企业的产品延伸度，说白了就是有些产品它是不应该涉足了。

　　有时候这与企业的盈利会产生冲突，比如说一个产品出来了，利润不错，美菱的生产线不需要大的改造就可以做，但这与“新鲜”的企业定位冲突，你做不做?企业要利润，应该做。但是世界上有利润的产品太多了，实际上你不可能都做。所以需要一个自我的限制，企业的战略里就有这个限制。在一个长的时间跨度内，企业有的时候会守不住这个限制。

　　守不住的因素比守住的因素要多得多，尤其是中国的企业。人事变动、利润需求、企业并购都是守不住的重要原因。更重要的是守在一个限制里更多地看起来象是个不带来任何好处的约束，这需要长期地看。

　　美菱的“新鲜”这样的口号，其制订乍看起来确实是在一段时间内制订出来的，但实际却是在企业内部长期酝酿的结果。有的时候，它是表现为个人的认可，比如说我们为美菱提出了这样的口号，高层认可了。虽然没有很多书面的东西，实际上它的高层长期在企业中已经对战略性的东西进行了长期的思考，这种认可和不认可绝不是短期的。

　　我们想要强调的“新鲜”不单纯是一个传播，更是企业的核心价值观，因此是具有战略性指导意义的。这种战略指导性不仅表现在公司在制定具体新产品、价格、渠道、传播战术上，更表现在日常工作，组织行为上。

　　当然也有很正式的，比如说采纳在为TCL移动作策划服务的时候，他们的高层花了两天多时间来做他们的愿景阐述：他们想要做的TCL移动是一个什么样的公司，在国内业界和国际同行中应该是个什么样的地位。结合着这样的定位，我们双方都认为应该跳开传统业界包括经销商、消费者和同行对国产手机的潜在定义：低端的、价格导向的手机。确定一个“中国手机新形象”，最后把这个作为TCL移动的企业中心战略。

　　当然作为企业的中心战略，几十年一成不变的中心战略是不存在的。但是对于一个企业战略，涉及到企业在市场上的定位的部分，变动则是一个损失。比如说索尼，它在市场上几十年下来强调的核心，就是它在家电领域是一个技术领先型的公司。而作为一个结果，它必然在市场的价格上取高端。

　　这样它有没有损失，当然有，就拿中国市场来说，当低端的消费者大量涌出的时候，它不去占领这个市场是不是损失?但索尼没有这样做，所以它在市场上的形象很稳定。而在国内，康佳一直也想以技术领先和精细来定自己的位，但价格战一起来，他们被市场拉着走了，加入了价格战了。当然可能企业在一段时间内利润会好得多，但对长期的市场形象则会是一个损害。