作为创业企业 CEO，Steve Blank 犯得最大的错误就是在 Rocket Science Games 公司工作。因为商业模式错误和团队不合等原因，Rocket Science Games 团队在倒闭之前亏损了 3500 万美元。他回顾整个高层，发现没有一个联合创始人是游戏玩家。更糟的是，更没有一个人之前曾在游戏公司工作过。也就是说整个创始人团队里面没有人能和游戏行业搭上边。最后，他们开发出来的游戏产品看上去非常漂亮，但其实一点也不好玩。
如果说有人能够解密硅谷创业成功之谜的话，那么 Steve Blank 已经破解了这个谜题。他的书《四步创业法》已经被业界认定是精益创业运动的指导书籍之一。现在，Steve Blank 在 UC 伯克利、UC 旧金山、哥伦比亚大学和纽约大学讲课，传授创业知识，甚至连美国的政府机构、美国国家科学基金会、美国国家卫生研究院和美国能源部都将他的创业模型成功地商业化。
之所以有那么多学生和创业者来找他寻求建议和看法，是因为 Blank 具备丰富创业经历，在过去几十年里，他创办了 8 家创业公司，其中 4 家为联合创业。照他的话说，创业有灾难也有成功，在创业的路上，他与 16 位联合创始人一起合作过。当谈到对成功创业团队的科学、商业和心理学知识的时候，他已然是这方面的专家。
在本次独家访问中，现在在斯坦福工程学院担任助理顾问教授 Blank 将向各位解释如何使用 Business Model Canvas（商业模式画布）这个工具来找到最佳联合创始人，以及其他挑选伙伴的技巧。Blank 意识到，要想找到合适的联合创始人，找对正确的技能组合和合适的性格可能还不够。而这仅仅是他 21 年创业路上学到的教训之一。
用 Business Model Canvas 来发现你的需求
创业公司 CEO 需要在创业初期做的最早的也是最重要的决定就是找到人来帮助他实现他们的梦想。从最基础一步一步打造自己的团队是一件很辛苦的事情，但是也有好处：Blank 说，如果你对 Business Model Canvas 比较了解，那么你可能已经知道谁可以当你的联合创始人了。
但是我们先来了解一下什么是 Business Model Canvas（商业模式画布）。Business Model Canvas 是由创业者 Alexander Osterwalder 和瑞士学着 Yves Pigneur 创造的，BMC 是精益创业必备的工具（财富 500 强企业中也有越来越多的企业来使用这一工具模拟创意）。Business Model Canvas 将商业模型分解成多个元素，依据其相互影响关系排列到一个表格中。就是这么一个简单的表格，却可以帮助创业者发现让他们创业成功的所有内容。如果创业过程中存在逻辑漏洞或资金差额，他们可以很快就能找到问题。
Business Model Canvas 长这样：
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当创始人开始填写这个画布的时候，他们一般都会倾向于先填右边的那一部分。Blank 指出，从右边开始是正确的，因为从这边开始可以发现产品/市场适应性。但是一直被人忽视的画布左侧部分却可以告诉创业者创业团队应该的样子。一个成功的创业模型画布，两边都可以相互对照：右边是有关消费者的部分，左边则能告诉你如何获取消费者。
「把画布填好是第一步。但是理解各个方格之间的关系才是第二步。这就是商业模式画布，是列表跟策略之间的区别。」
找到合适的联合创始人是策略中最有基础的部分。先从仔细观察关键活动（Key Activities）这个方格开始。作为画布上 9 模块的一部分，关键活动定义了开发产品并成功交到消费者手上所需的内容。然后再去它下面的关键资源（Key Resource）部分，这一模块里你需要列出执行上面的活动需要的资源。你所需要的资源和你准备开发的产品之间是否存有差距呢？这之间的差距会告诉你寻找联合创始人时需要他具备什么样的专业技能。
比方说，一家移动应用创业公司。创业团队中就应当包括三个人：黑客一名、能说会道者一名还有一位设计师。这倒很容易理解，也能通过商业模式画布很快解释清楚。
首先，先假设一下公司应该在关键活动这一格子里应该填写的内容。要想从底层开发一个应用程序需要三部分内容：软件开发、用户界面设计和产生需求。很明显，创业公司最不能缺少的人包括：开发者，也就是黑客；设计师；一个能说会道的人来带领团队，带来用户兴趣和销量，然后最重要的就是产生利润。
Blank 说，「通过这种联系，任何人都可以想出自己的需求，明白自己心中黑客、能说会道的人和设计师的角色。当你考虑找一位联合创始人的时候，认真查看关键活动这一格。你需要什么样的人来完成这些活动，你现有的团队中是否缺了这么一个人？」
拿 Rocket Science 的事后诸葛亮来说，很明显可以看出他们需要一个核心游戏开发者来当联合创始人，而不仅仅是招聘游戏开发员工。他们需要一位能够了解现有团队的人，然后告诉他们那些不懂的事情。
这并不是说所有在关键资源中列出来的内容都必须在创始人身上体现出来。例如，你会发现可以通过从第三方合作伙伴，比如自由职业或承包商来更加高效或者更省钱地来完成某些活动。（可以从画布中关键合作伙伴一格中看到）但是如果活动关系到公司的 DNA 或者公司存亡，那么绝不外包。
非技术创始人需要找到一位技术联合创始人，这条建议得采纳。Blank 认为，总会有人拿极端的例子来证明这条建议是错误的。
「没有技术团队就去开科技创业公司就好比是开了餐馆没请厨子。」
「只有一群不会做饭、不会品菜的餐厅经理，能成功吗？也许会吧。有可能很幸运地在之后招聘到一名伟大的厨师。但，如果在开始的时候你就是一名厨师或者曾经开过餐馆，那么肯定会对餐馆有帮助。」
注意力放在正确的里程碑事件上
对于初创公司而言，全身心投入到关键活动和关键资源上会累死的。你也不知道需要怎么做才能让公司长期保持发展状态。但是 Blank 有话要说：你不需要这么做。当你的创业团队还没有组齐的时候，要把精力放在如何让公司开起来上，而不是先计划三五年或者一年内要实现的里程碑事件。
相反，应该选择一些早期的目标，比如说利润、用户数量或者是得到政府审批等。如何实现这些早期目标？Blank 说，「比如，有些创始人会说『我需要一位世界级的销售与营销副总！』不，你不需要。不过有朝一日会需要的，但肯定不是你创业前 6 个月就需要获得的资源。」
因此，审查联合创始人的第一个问题应该是：这个人是否具备能从创办伊始带领公司走向成功的技能和知识？我是否需要他们来从底层开始做起？
「本质上来讲，第一个问题就是：我的公司是否缺这个人。」
也就是说，你也不想把那么多的股份给一个没用的人。那么，如何确定一个候选人是否能够成长成联合创始人，或者他只能当第一位员工？「接下来的问题是：这个人能不断在工作中付出吗？」Blank 说。而且，这也不意味着随着公司的发展，你需要预测接下来的每一步。但是你需要相信，一个潜在的联合创始人会随着公司的发展而发展，他们具备知识或技能使其能长期工作或者学习。
在这方面，商业模式画布可以充当独一无二的价值工具，不仅仅是回答了问题，更是探究问题中的精神。画布的一个原则就是暂时性。作为其核心，画布这个建设、测试设想的工具，可以让创业公司快速地迭代更新，了解消费者的需求，然后根据需求快速调整。实际上，画布的创造者也提倡在填完之后不断更新。但是并没有很好的方法来又快、又简单地改变答案，然后看着答案在这个表格中相互影响。因此，要好好地拾掇一下自己的画布。假设你的消费者中有一群人开始流失，或者你增加了新的分发渠道。修改关键活动和关键资源格子里的内容先，然后看一下潜在的联合创始人是否还能适应这种变化。
为了团队动力，先「约会」
为了保证画布的高效和灵活，在进行联合创始人筛选过程中关键的「性格」评价之前，你需要先抛弃这种想法。
「我认为有 1/3-1/2 的创业企业在创办之前就毁在了团队动力（team dynamics) 上。」看着 Blank 给出的让人深思的数据，创始人应该如何避免悲惨的性格冲突呢？
Blank 并没有给出个图标来解释，但是他拿出了自己几十年的创业经验。他发现，创业者问问题的方式能够透露出他的人际关系：
这个人好斗吗？他们如何化解冲突？
他们如何工作？他们和你一样努力工作吗？
他们具备洞察力吗？还是独断专行？
想要得到这些问题的答案，Blank 建议创始人与任何潜在联合创始人「先约会」一下。可以先从一次骇客周末或者其他需要在短时间内做出许多决策的活动场合开始认识。然后跟进这个人的工作状态，最短也要 30 天。「在做出任何承诺之前，要给自己一些时间来考虑。就好比是要结婚、要生孩子，如果双方离婚了那么公司（婚姻）就完了。」
合作关系和夫妻关系的这种比方，只能算是比方。Blank 是想提醒你，联合创始人也不需要成为你的朋友。实际上，他们也不应该成为你的朋友。Blank 说，「你或许能和朋友在酒吧玩得很开心，但是这和签五年合同的联合创始人关系不同。」「我们相处的不错」和「让创业公司运转、发展的团队工作和技能」也有很大的不同。「我见过不少创业团队天真的认为，让创意变成可行的产品只需要一个周末的时间。」
这听起来很难，但是记住要在数量上产生优势。
但是有的创始人不愿意跟专业人士进行「约会」，认为他们自己有信心搞定关键活动里的内容，这怎么办？有人问：我能成为单人创业者吗？Blank 怎么回答？
他说：「单人创业，一只巴掌拍不响。」他曾见过的创业团队从 1 个人到 10 个人不等，他发现创业成功的几率呈现钟形曲线。「最有效的创业团队应该是 2-4 人。」因为在一天的工作结束之后，再高效的团队动力也会因为身体的原因而降低，绝大多数人也会因为和有创新思维的人在一起工作而变得更好、更聪明。
除非你 100% 确定你一个行业局外人能做好（而且愿意承担风险），否则就很有必要去找一位联合创始人。要记住前面这句话。创业是一项不断进步的工作，是一个测试假象的温床，直到创意能够实现规模化。随着时间的推移，你们开发的产品也会进化，商业模式也必然会转换。一个坚实有力的创业团队可以让你灵活地去迭代开发，让优秀的创意更伟大，还能保证团队具备充足的技能。
选择有创业思维的人（喜欢混乱的人）
公司创办之后，找到王牌程序员之后是不是就完事了呢？Blank 警告说，不全是。创业企业文化比其他任何商业环境都要凶残一些。如果就停在了个人合作的层面上，那么距离公司倒闭也不远了。你也需要思考潜在的联合创始人是否适合创业生活。
要想判断候选人的真实想法，你可以打造自己的「创始人测验」。
Blank 说，网络上传播者各种无从考据的成功创业经历，创业圈里也从未出现过针对潜在联合创始人是否适合这一工作的测试或自我测验。
「最训练有素的创始人可能是那些来自军队家庭的人。」
在这种不寻常的家庭中，创始人说话都用喊的，而且还学会了如何生存，换句话说创始人必须学会在混乱中活下去。如果是军队领导呢？他在战场中可能没有时间来阅读战术手册；缺乏敏锐的战斗直觉，他带领的军队很快就会覆灭。「没有确切的方法来衡量一个人是否能够成为优秀的创业者，但是我能告诉你你需要寻找什么：你需要他能在混乱的环境中集中注意力，面对少量信息也能做出决策，残酷、敏锐又要有好奇心。」
Blank 画了几个小人，包括创业团队 CEO 和百亿市值大公司里最好的员工。他鼓励创始人拉出白板，写下对这些区别的理解：创业企业创始人和联合创始人需要那些技能或识别力？创始人和后期加入的员工之间有什么区别？他们又和大企业的员工有什么不同？Blank 说：「在开始组建团队之前，创始人需要拿出些时间来理解作为创始 CEO、联合创始人时什么最重要。」
Blank 明白他自己的白板上会写上写什么内容。他说：「创始人都和你疯狂。他们的疯狂程度超过工程师和营销人员，接近艺术家。一名伟大的、世界级的创始人具备创造前所未有的新鲜事物的想法和激情。」如果没有这层动力，你顶多只能是联合创始人，甚至有可能只是早期员工而已。他还说，「我从来都不是那个能想出创意的人。我一直都是站在联合创始人身边说『咳，你再说一遍。我们就这样做。』这就是我扮演的角色，我非常擅长。」商业技能组合中也有等级之分，在早期的关键角色中，如果创始人自己掌握模式识别技能那么肯定能够大有帮助。
找到正确的联合创始人不仅仅是综合上面说的那些线索，也要看他们过去的经验能否支持这些线索。因为企业文化的冲击是确确实实存在的。
如果你在考虑与从大公司（Google、Facebook 等）出来的人合作，还要考虑文化适应性。「创业企业比世界上的其他公司都要急促许多。而且因为这一点，创业企业的决策制定过程会让大公司来的员工震惊。」初创阶段的公司跟其他公司不同，没有经历过创业的人不知道怎么下手。
Blank 说，「当我成为创业者的时候，我的对手就是 IBM。传统思维会告诉你不要招聘从 IBM 离职的员工。你需要等待从创业公司离职的人，然后找到他们。」当然，这不是说从大公司里出来的人不适合当联合创始人，只是想表达过去的经历在现在需要认真思考。
「在早期的创业企业中，你并没有在执行。你觉得你在做执行工作，但实际上你是在探索商业模式。」这是跟大公司完全不同的环境，在大公司里，员工执行已经做好的商业模式，有过程、有指标、有激励，整个公司都在执行。「探索的技能和执行的技能截然不同。对于工程技能来说也一样。创业企业精力都放在了快速开发和最小可行性产品上；大公司写下指标，开始瀑布式开发，两年后产品上线。」
有些人可以平滑地从大公司生活转变到创业企业的喧闹中，当然适应阶段很关键。「（从大公司来到创业企业之后）你会发现，当你做出改变的时候，你所知道的都是错的，从写笔记到执行公司策略等等。」不要害羞，要跟潜在的联合创始人一道讨论文化转变，如果转变开始实行，在前 30 天里要紧紧看好变化。
不管你准备招聘大公司里的老兵还是刚出学校的新人，联合创始人都应该是那个可以在杂乱的环境中帮助你开发产品（和团队）的人。决策制定需要加快。没有时间把所有数据都集齐。不可避免，肯定会写出不完美的架构或代码。
「创业企业极缺时间和资源。任何存活下来的创业企业都明白资金消耗率（burn rate）就像一个倒数的时钟一样。」
「成功的创业企业都是善良的独裁者，每一次转变都只需要一个单独的、清醒的决策者。联合创始人需要清楚这一点。」
讲话要看人
在你觉得找到了合适的人选之后，接下来还有重要的一步，因为如果你不信任他的话，你的分析再恰当也没用。他们或许不信任你的创业，或者不认为能把自己的职业生涯托付在这里。Blank 说，在选择正确的联合创始人时，最重要的就是要了解他。什么在驱动他工作？什么条件能让他来工作？
这也是 Blank 在创办 E.piphany 公司时学到的教训，就因为他的过错，公司差点丢掉这位置关重要的联合创始人。当时他们需要一个聪明的工程师来让创意变成现实，而此时公司的技术完全跟不上。
Blank 回忆说：「Greg Walsh 那时刚好可以来我们公司，我们知道必须立刻招聘他。于是乎我请他吃饭，向他描绘了一个伟大蓝图。我把资金、规模和消费者这些资料全都告诉了他。他非常礼貌地听，说他会考虑。但是当联合创始人 Ben Wegbreit 打电话来的时候，他慌乱地跟我说『你都跟他们说了什么？他决定不来我们这工作了！』」
Blank 不知道发生了什么。他之前说的内容有错误的地方吗？幸运的是，Wegbreit 又去试了一次，这一次从不同的角度进行交流，第二天，Walsh 就加入了他们。
这期间变了什么？Blank 说，「Wegbreit 告诉他当前遇到的架构问题，遇到的问题有多么多么棘手，遇到的问题是前所未见的。而我说的都是他不关心的内容。我之前的那些话也说得不错，只不过对的人不同，我应该对营销人员或者销售副总来说，而不是跟工程师说。」
Blank 解释说，一个成功的创业企业 CEO 可以为真心想要的联合创始人做出改变。
「创业企业的一个目标就是让人们购买一些反常的东西，他们要说服消费者购买一个未完成、有 bug 或者只是想让风投出钱的产品。」仅靠一次对话是不能说服消费者的。同理也可以用在寻找联合创始人身上。你要做的改变必须要和整个联合创始人追求的内容一致。要注意，考虑是明天在刺激他们行动，告诉他们为什么你的公司正是他们最想去的地方。
 
来源：创之网