宋卫平给所有人，也给自己上了戏剧化的一课。虽然感性的老板注定秉性难移，但你必须深刻了解自己。进而充分利用自己的性格优势抓机遇，同时能够用机制规避自身性格隐含的风险。

　　景素奇

　　北京腾驹达猎头公司董事长 联系邮箱：jingsuqi@timehr.com

　　虽然咨询公司和MBA课程把决策说得异常复杂，但决策者终究是老板，而老板也是人。因此有偏理性的，也有偏感性的。绿城集团老板宋卫平，就是典型的感性老板代表。2014年融绿“闪婚闪离”的精彩悲喜剧里,其感性特征一览无余。

　　一家企业有这样一位感性的老板，不能简单以好坏论，只能说各有利弊。就像宋卫平的人生，因感性被赶出课堂，因感性顺应了房地产市场涨潮大势，因感性办足球俱乐部，又凭感性和融创“闪婚又闪离”。

　　直觉也需要指南针

　　关于感性老板，我先给大家讲一个亲身经历的故事。

　　三年前我见过一位老板。见面前，他的秘书说只有半小时时间。半小时快到了，秘书提醒老板，下面有半小时的重要会议。由于和我聊得正开心，老板大手一挥说：会议推迟！又过了半小时，秘书又提醒老板说：“原约定要见的某某已经到了，等见面呢。”老板又挥挥手说：“等一会儿，我和景总聊得高兴。”这一聊又是半小时。就这样，原定半小时的会谈，一下子谈了一个半小时，为此他无所顾忌地改变了两个原定事项。

　　后来，我给这家企业推荐职业经理人时，便叮嘱：这个老板是个感性的人，其企业文化也一定是感性的。事实上，由于老板的感性和感性的文化，这家企业经营总是大开大合、大起大落，前一季度还在大批招人，本季度就开始大批裁人，让人总感觉企业始终在澎湃、动荡和跌宕的交互之中。在这样的企业干，谁也不知道明天会怎么样，就像行驶在波涛大海上的一叶扁舟。但这是经理人的感觉，老板却感觉很过瘾。因为老板是凭感觉驾船，而不是靠指南针。

　　俗话说，江山易改，本性难移，老板在自己的企业里又有至高无上的权力。那么一位感性老板，如何最大限度地有效自控呢？如何将直觉与指南针有效结合呢？

　　老板对企业的根本实质影响是决策。而感性老板经常改变主意，甚至睡一觉想法就变了，正在推行的做法，也说变就变，总是变来变去。所以感性老板要想有效自控，必须从决策机制入手。如果企业是老板个人的企业，股权很集中，建议采取如下方法。

　　决策前，多收集信息

　　决策前,多搜集尽可能全面的信息,尤其要有意识地尽可能搜寻相关的负面信息。在互联网时代,信息非常丰沛,这些信息会对感性者形成决策提供有益的帮助。不然一知半解，心血来潮,决策必然千疮百孔。但现实是，决策前几乎不可能掌握全面信息,只能是逻辑推理。而感性者决策往往是从已知的一条或很简单的信息感知出发，按自我逻辑推理，主动屏蔽其他信息，然后形成自己想要的结论。这是要警惕的。因为这样感性决策的结果，基本看运气，而不是理性可预测的。正像宋卫平1994年举债进军房地产一样，决策对了，有了后来的辉煌；也正像2014年初因为地产冬天来了卖掉绿城一样，没想到卖掉后，融绿经理人团队又创造了新业绩，马上反悔坚持要赎回。

　　决策中，听多方意见

　　决策过程中，要听取不同意见，具体要与企业发展阶段相对应。

　　初创期要有理性顾问

　　企业初创或规模很小时，感性老板应做到：一、有一个可商量的人，此人一定要与自己秉性相反。二、为了便于控制自己太过主观的风险，应与这位理性顾问约定：“自己想要改变决定，必须一起商量，否则制定惩罚性条款。”就像桃园三结义的刘关张。

　　成长期要集体决策

　　企业发展到一定规模或步入成长期，老板要想有效自控，应做到：一、必须主动建立集体决策机制,规定哪些事情必须集体决策。二、集体决策机制一定要设计好游戏规则，不能随意改变，并规定警示惩罚的措施，包括自罚和他人督罚。三、设立一位“言官”，是性格直爽，敢于和老板叫板的人，如同魏征。四、内部“言官”和外聘企业教练相结合，以免“言官”时间长了形同虚设。甚至“言官”和外聘教练机构，可以据理和事实来否定老板不经集体决策的新决议。

　　成熟期设立反决策机构

　　企业发展到大规模阶段或成熟期，不仅要集体决策,更要有决策制衡机制。当企业足够大时，全体员工往往会对创始老板盲目崇拜，甚至盲从。导致即使是集体决策，也是听老板一个人的。这时感性老板一旦错了，会对企业形成致命的冲击。所以，这个阶段的老板要做到四点：一是内部成立一个反决策机构。二是机构成员一定要有独立思考能力，尤其是牵头人要有能与感性老板对话的水平及地位。三是该机构必须对已经形成的集体决策方案，作出有理有据的负面论证分析。四是对反向决策意见，集体决策委员和老板必须给出合理的解释或风险点合理排除后，决策案方可通过。注意，反决策机构的作用只是辅助老板决策，不能代替老板决策。

　　突破期要借外部反决策机构

　　企业发展到超大规模，或需要突破、跨行业发展时，这时内部的决策机制可能都已失灵。怎么办？最好找一个外部专业的反决策机构，是独立的法人机构，有良好的声誉，像美国的兰德公司。这样的反决策机构，不是代替你决策，而是为你形成正确的决策（干还是不干，要干该怎么干，以及需要的资源要素的分析匹配等）提供理论及数据等支持和帮助。这样的外聘反决策机构，不受企业老板个人魅力和情感的影响，可以有效反决策。当然，企业要与外部反决策机构签订严格的保密条款。

　　决策后，慢半拍执行

　　感性老板不同于理性老板。理性老板决策慢，但实施决策的过程一般是坚定不移的，不太受外界影响。而感性老板是性情中人，决策快，然而变得也快。往往决策后恨不得立即实施，实施后，又接收到了新信息，立即又改变了主意，浪费不说，主要是下属无所适从，导致军心涣散。

　　因此，建议感性的老板做到：一是在完成主观决策后，要慢半拍实施，防止实施中再随意改主意。二是即使前述所有机制都存在，也建议感性老板给自己留出静默后悔的时间。在这个窗口前，感性老板可以反悔，重启决策论证。三是一旦静默期结束，老板就不能反悔。为此，老板在决策前可追问自己三次，不后悔了，定下决心就不变。这又叫“二次决策”。

　　老板手里的三张票

　　上述方法都是为了约束感性行为带来的风险，但是老板感性对企业发展也有积极正向的一面，因此感性老板也要积极发挥感性的正向价值。正像1994年身无分文的宋卫平，从珠海回杭州，凭着感性借了15万元开始投资房地产，后来又向朋友借了300万元来投标项目和买地。要知道当时是海南房地产退烧期，谁还敢进军地产？然而，这一次宋卫平的感性助推他成就了此后的精彩人生。

　　那么感性老板如何扬长避短呢？我建议感性老板对决策的事画出边界来：一是需要集体决策的事项，二是需要一票否决的事项，三是需要一票肯定的事项。

　　什么事需要集体决策？

　　感性老板要把日常的经营管理工作纳入集体决策事项。否则感性的老板专断独行，自己爽了，但大家都不爽。日常经营管理工作，首先是涉及到人的事，人是最复杂的，有的善于伪装，如果感性老板遭遇讨好迎合者一时冲昏头脑，就麻烦了。人事重点是进口关，进人一定要有一套流程和机制，把不适合企业的人，靠机制挡在大门之外。我十多年前在《中外管理》撰文写道：一个组织里的“鸟人”（包括疯鸟、骗鸟、小鸟、坏鸟等）大都是老板不按流程制度招聘进来的。即使不是鸟人，如果老板太感性的话，也容易把正常人催诱成“鸟人”。所以，有关人的事情，一定不要凭个人嗜好。

　　总之，涉及到日常人和事的，涉及到全员公平竞争、文化建设及日常经营工作的事，老板都要主动纳入集体决策。

　　什么事老板能一票否决？

　　老板虽然没有一票决定权，但在集体决策要干的基础上，要保留一票否决权。这正是感性老板的独到之处，当大家都决定干时，老板凭着自己独特的感性，认为这件事不可干，或知道更多的信息，这事不能干，要行使一票否决的权力。

　　感性老板这一票否决权的价值就是基于其感性，为什么？因为，感性的老板可以否决掉大家都习以为常的事情。一个组织内，往往刚开始大家也许对某个制度流程不舒服，但时间长了都会习以为常，而客观环境又发生了改变，一般人不愿主动改变，只愿意按部就班行事。而老板不是，他是组织中最敏感者，往往能从习以为常中发现危机，尤其在互联网时代的今天，不是变与不变，而是变得快与慢的问题。

　　什么事老板能一票启动？

　　在一个企业中，对生意上的事情老板往往要超越常人，所以对新的生意机会，老板必须有一票决定权。这一票决定权主要是用在新业务模式的探索、新业务领域的尝试，新业务地区的拓展等，这些老板比一般人敏感。一般人由于自身角色的原因，限制了这种感性能力的发挥，所以面对新生意，老板要有一票决定权。这里提醒老板：如果开展这些新业务时不太影响现有业务，不会对现有组织造成太大冲击，就勇敢行使一票决定权。反之，老板行使一票决定权就要谨慎。特别是涉及到现金流问题，如果新业务过多地消耗现金，影响到现有业务正常运转，就必须谨慎。因为在一股独大的民营企业，财权往往是老板一人把控。当原有业务不景气，又急于推进新业务时，千万注意。

　　而在股权分散的企业，感性老板更应时刻提醒自己：必须自控，绝不能感性随意。由于公司利益主体多元，稍微不慎，就会触犯法律。当前，很多上市公司的感性老板出事，都与把“四会”混在一起有直接关系。防范企业的风险，就是防范自己的风险。管理

　　责任编辑：化石