纯粹云端的互联网企业的机会越来越少，而利用互联网改变传统行业的O2O的创业，则刚刚开始。成功的互联网企业，正从“+互联网”向“互联网+”转型，最终，互联网公司将不再通过线上业务和线下业务做区分，成功者是那些能够提供最佳客户体验的公司。
初创的互联网公司，在人力资源的管理上面临不少新的挑战，他们的人员的来源，融合了传统行业和纯互联网企业，各业务环节和部门，思维方式、知识结构、工作、生活习惯、文化都有非常大的差异。本文希望为读者提供一个思考可能：人力资源的管理在方法和流程层面，如何持续优化和迭代；在方向和理念层面，成立之初创始人及团队如何尽快达成共识，这些问题在很大程度上将决定创业公司最终能走多远。
第一，初创企业的业务战略是什么，业务战略对人力资源的需求是什么？
互联网的初创企业，业务战略一般都有比较清晰的设计、鼓舞人心的愿景和目标，但价值主张往往不清晰。对人力资源的需求和挑战比较明显。
由于线上业务和线下业务人员，通常来自不同行业，传统行业的人对互联网企业运作模式不清楚，互联网行业人士没有传统行业经验，不同人习惯的组织运作方式迥然不同，传统行业的成功企业一般习惯于自上而下，强调高执行力的文化，互联网企业则鼓励自下而上的创新，强调创新和执行并重的文化。
但消费者关注的只都是体验，这就要求初创公司对人才的开放心态、学习能力等要求比较高。在企业初创时期，应存在是以线上还是线下为主导的运作模式的磨合和选择期，如何正确评估线上线下的价值，如何管理在消费者统一界面的客户体验，都给O2O的互联网公司提出了非常大的挑战。
第二，什么是初创企业需要的人才，对人才的选育用留，初创企业的理念是什么？
创业公司初期人才的获取，是业务致胜的关键，但对人才的质量和数量要求，如何在各部门构建不同的人才结构，则是需要认真思考的问题。
人才数量的要求比较好理解，对质量要求比较高效的做法是，围绕公司核心竞争力尽量去寻找优秀人才，非核心竞争力领域可以考虑降低一些标准或者采取外包等方式操作。对于人才的结构，则有诸多维度，比如人才的梯度，是全由精英人士组成，还是20%精英、80%敬业者组成？不同的人才标准和结构也会对组织运作、激励方式、文化有不同的影响。
对于人才如何“育”的问题，人的素质模型是，品质和意志、能力、经验，人才的培育主要能影响到的是能力和经验，而赋能本身有个3E模型：10%来自于知识的培训，20%来自于曝光（即交流和培训中的分享）、70%来自于具体的实践，培训效果不佳往往是前面30%的要素很难撼动习惯的力量。
初创公司的员工热情通常比较高，如何更好地发挥员工作用，除了组织运作和管理外，应当坚持通过有挑战的、可量化的关键结果来牵引员工发挥潜力。例如，Google公司提倡员工目标设定，以改进10倍来激发员工跳出原有的框架来思考问题，牵引员工和组织不断地创新，这是互联网初创企业的不二法则。作为初创企业在坚持不断试错的文化的同时，仍然要坚持以结果为导向，所有资源的调用，激励的原则都需要坚持以结果的达成为核心。
第三，如何运作和管理初创企业的组织？
避免组织官僚化有两个选择：一种方法是建立事业部和子公司，或者引入创业孵化机制等等；第二种方法，是建立流程化的组织。流程化的组织在对内的、相对确定性的环境里是可以建立的，而对外的、复杂多变的环境下，就应该更多地强调人的主观能动性。
对于创业公司，比较合适的组织运作模式，是“低度纠缠，高度协同”。低度纠缠的意思是组织的设置各层级、各部门要权责相对清晰，既要强调从战略到执行的统一，也要强调创业合伙人或公司高层在战略中的领导作用，后者往往被忽略；高度协同是在大家各司其职的基础上如何创造一个机制，保证大家能高度地协同，思想、决策、运作扁平化是比较好的解决之道。
在整个公司的人员总规模、薪酬总规模和衡量业务的主要指标间，建立一定的连接关系，比如收入或者注册用户数、活跃用户等等，对于比例较大的团队，要让员工人数和客单量挂钩。
在KPI（关键绩效指标法）方面，初创公司合适的做法是，季度甚至月度设置自己部门的目标，原则上不要超过5个，每个目标有两三个数据化的指标来衡量，最好能全员或者一定层级公示，考核结果可能意义都不大，重点是促进员工自我追求挑战。
第四，初创企业如何激励队伍？
在互联网时代，知识工作者更多地从内在的动机出发自我激励，迸发出强大的创造力。在强大的自我驱动下，我们看到没有报酬的维基百科打败了微软的百科全书项目，看到百度贴吧，词条背后千千万万的志愿工作者成就了百度60%以上搜索流量。
对于互联网020的公司，激励队伍，应当在坚持物质激励和非物质激励并重的前提下，根据不同的对象设置不同的激励方案。因此，以下几点是需要注意的：
一是不同的人群工资奖金可能是不一样的框架，但在激励上大的方向和理念应该是一致的，比如让员工分享公司的成功，让员工付出后总有回报等。二是在理念一致的指导下，薪酬设计要注意面向不同对象的差异，对不同职类应该建立不同的工资框架，以及较有竞争力的行业对标。初创公司激励非常重要的问题是期权的授予，期权的设计、授予的节奏，是否需要吸引员工买一部分，都是值得深刻思考的问题。三是对于非物质激励，在每一个职类上都要激发员工的使命感，让员工真切地感受到公司的发展给自己带来的发展空间，同时要建立开放、平等、协作、分享的氛围，让员工能体会到一起奋斗成就事业的快乐。
（作者为多点公司合伙人、执行副总裁）