摘要：在当今国内国际经济大环境下，大部分企业的经营状况进入了瓶颈期，因国内经济增速放缓，2014年国家领导人习近平同志则阐述了“新常态”这一概念。全国范围内的经济增长放缓，令许多企业捉襟见肘，此时，企业内的核心人才则变得尤为重要。在现在招人难、用人难、留人难的普遍情况下，企业又如何做好招揽核心人才，怎样看待合理的人员流失率，如何在用人阶段让人才物尽其用？本文将探讨以上困惑。
关键词：经济、企业发展、留住、核心人才、方法
在当今国内国际经济大环境下，大部分企业的经营状况进入了瓶颈期，因国内经济增速放缓，2014年国家领导人习近平同志则阐述了“新常态”这一概念。其特点：
速度——“从高速增长转为中高速增长”；
结构——“经济结构不断优化升级”；
动力——“从要素驱动、投资驱动转向创新驱动”。
因此，很多企业或者创业者，想通过国内经济高速发展、人口红利、抢占先机等有利条件轻而易举的获得成功的时代已经过去了，现今的中国经济呈现出前所未有的合理、平稳的发展态势。而另一方面，各个行业的竞争也会越来越明显和激烈，其中，对于人才的需求则进一步推动了企业之间的竞争，留住人才，特别是关键人才，成为知识经济时代企业生存和发展的核心问题。
一、企业生存和发展的核心命题：如何可持续发展
一个企业想要可持续的发展，盈利是最终目标。而想要持续盈利，做好企业的必修课是重中之重，一般来说，企业应该修习的必修课有一下几点：
1.理念依据。一个企业，经营产品也好，提供服务也好，都应该具备良好的经营理念
2.使命追求
3.核心价值观。企业核心价值观，其影响力是巨大的，可以从上至下地凝聚员工的思想、目标、动力
4.赢得战略与竞争优势
5.形成组织的核心能力
6.员工的核心专长和技能。具备了核心专长、技能的员工，就已经具备了成为企业核心人才的基础
7.基于能力的人力资源开发与管理
二、人：全球性的挑战
竞争的核心因素是“人”。在这个不断变化着的，高速竞争驱使的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育俱乐部高价买进最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争。
成功的企业将是那些善于吸引，发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才，并以此推进核心业务的公司。企业的管理归根到底是对人的管理，企业之间的竞争，最终体现在团队能力上的竞争。
三、企业人才使用现状
1.招聘难
a) 各种岗位都难
b) 找到求职履历难
c) 通知来面试难
2.人才跳槽活跃
a) 工作机会越来越多
b) 薪资、待遇攀比严重
c) 感觉工作不爽或者领导批评就跳槽
3.人才留住难
四、人才流失的后果
1.人才流失可招致许多不良后果：
a) 企业错过黄金时期
b) 引起技术、客户流失
c) 造成人才断层
d) 引发一些在岗技术人员不安心工作，成为潜在的流失现象
e) 意味着培养费付诸东流
以上的后果只是普遍情况，每个单位又存在其特定性，所以后果不尽相同。
2.离职成本高昂。
一个员工离职后，一般从完成找新人到顺利上手的替换，其成本比离职员工的薪水高出15倍。除显性可见的薪酬福利和相关费用成本之外，企业关键人才的外流，甚至可能造成企业核心技术外泄，客户流失等严重损失，轻者影响企业的发展，重者甚至危及企业生存。
3．一些公司无视人才流失问题。
a) 离了谁地球都转，我可以在人才市场上招聘
b) 管理者以自己的喜好用人，方式不正确
c) 本公司薪酬高、待遇好，不可能跳槽
d) 离职率没有引起足够的重视
e) 流失怕什么，用自己的人更听话
f) 辞退那些又跳槽苗头的人
g) 外来的和尚会念经，本公司没有可用人才
五、怎样确定是企业的核心人才
1．看员工是否对企业有忠诚度
这里关键还要看忠诚于谁：一般来说，中国的传统企业，员工服从的还是上司居多，或者说老板。老板让干什么就干什么，然而，这恰恰是危险的，一个具有高度职业化的员工，应该忠诚于企业制度、企业发展前景、企业使命或经济目标，只有这样，在问题出现的时候，核心人才会以大局为重，以企业经济发展、效益、制度为重，因为没有一个企业敢保证，通过人来管人是完美的。谁有能说老板不犯错误。
2. 是否在企业核心岗位
一个企业，例如生产性企业来说，其核心岗位可能是研发经理，或者车间主任，或者销售经理。无论其在哪个岗位，都应该是为企业带来直接或巨大经济效益的，都是企业必不可少的关键岗位。
3.个人业务能力
这也是衡量一个核心人才的必备条件，可以通过个人绩效、考试成绩等方法，找出能力强、业务熟的人才，并且在人力资源市场上，能够达到一个较高的水平。
4.交际能力
5.上进心
6.业绩如何
一个人能力强、经验丰富，但是能否适应本企业的工作、实际操作中能否达到企业的要求、如果从基层岗位提升到管理岗位是否展现管理能力，这都是一个人实际业绩的表现。可以理解，一个能力超强的人才，并不一定适应任何单位的任何岗位。
7.人才的职业化程度
一个员工的职业化程度，体现在一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。不为权利胁迫、不为蝇头小利迷惑，关键时刻以维护企业利益为准则。
六、留住核心人才的方法
1.留住核心人才的12大策略：
a) 使命留人
b) 制度留人
c) 利益留人
d) 薪酬留人
e) 福利留人
f) 前途留人
g) 文化留人
h) 培训留人
i) 机会留人
j) 成就留人
k) 荣誉留人
l) 感情留人
2.用好管理者是第一位的
首先，作为企业的管理者，尤其是中层管理或用人部门的直接负责人，应该具备良好的素质，摈弃常见的不良习惯，例如以貌取人、哪个员工会送礼重用哪个员工、喜欢听恭维的语言、以自己的经验、眼光对人才的判断造成了偏见等等，这些都是用人部门所不应该出现的。
其次，从过个维度来衡量下属。没有一个人才，或者说一个人是完美无缺的，每个人都有优点和缺点，然而，如果这个员工的优点恰恰是企业所需要的，管理者就应该充分考虑和分析该员工，这是留住人才的第一步。
3.薪资福利待遇
即便是老生常谈，也有很多单位会在这方面做得不够。有些老板或管理者，不情愿给员工加薪，有的老板则一味的简单加薪，以为只要工资高，就不会有人跳槽。
其实，薪酬福利这是指的很多方面，“薪水”本指打柴汲水，后演变成工资，它的来历却与食盐有关，当今词语则可以理解为通指物质、金钱等可以看得到或转变成物质的。
“酬”可以理解为非物质的劳动报酬，像精神层面的例如员工生日派对、定期家访、组织员工相亲等活动，都可以从一定侧面上来保证人才不流失，而且很多这些措施有些是事半功倍的，企业不用花费很多资金和人力，却可以得到意想不到的结果。
福利则很好理解，日常的办公环境、作息时间、就餐补助、交通补助等。有一点则值得注意，很多时候，一旦给员工的福利太多或者太频繁，则会失去福利待遇的激励作用，使得员工理所当然的接受，从而表现出懈怠以对。这就要求管理者思索如何才能使福利待遇成为激励员工的利器。
4.用利润分享制绑定人才
本策略同薪酬福利一样，但却会收获不一样的效果。利用“利润共享”的方式将员工的利益和公司利益绑定在一起，如职工持股计划、股票期权、提供优先购股权、职业年金计划等。
5.用好“本地和尚”，优先从内部选拔人才
有的时候，HR招聘人员的眼光都是对外的，招聘来源也是社招或校招，忽略了企业内部人才的选拔。为什么要从内部选拔？第一，企业对要提拔的人员有一个全面的了解，风险较小；第二，被提拔者对公司也有全面的了解，能较快地胜任工作；第三，如果A员工被提拔，则可以激励企业内员工的上进心；第四，使公司对员工的培训投资得到充分的回收。所以，岗位缺口应优先考虑企业内部人才。
6.组织诚信和工作氛围
所有企业对外都应该树立一个诚信经营的口碑，对企业内部同样适用。如果一个企业出现以下情况，员工的流失在所难免：
a) 人际关系不和谐
b) 管理混乱，制度不合理
c) 上司独断，下属的正确意见不被采纳
d) 工作缺乏弹性
e) 工作条件不舒适
f) 公司的“综合吸引指数”较低
g) 缺乏有效的沟通
7.职业生涯规划：帮助员工实现梦想
每个人都有梦想，有的人实现了，有的人还在路上。作为企业来说，是用人的地方，如果能够帮助员工实现哪怕小小的梦想，相信员工也会提高对企业的忠诚度。
对于企业核心人才，企业应该做到：
a) 帮助高级人才（核心人才）实现个人梦想
b) 了解人才的价值取向和职业生涯的发展愿望
c) 分析达成个人目标的各种通道
d) 分析个人达成目标的优势和不足
e) 确定个人发展的最佳策略
f) 确定时间表及进行实施
g) 帮助个人实现梦想，除了给他们相应的职位及提供培训机会外，还可以让他们尝试“做自己的老板”
8.个人方面的特殊原因
对于企业所重视的核心人才，应该采取一切合理的措施来稳住，对于人才个人问题，企业应当出面的，就不应该吝惜“小恩小惠”，例如家庭方面、感情方面、住房方面、子女就学方面等，以及工作环境喜好、某些年轻人（尤其当下90后进入职场）在工作尝试的时候所犯的错，都是企业能够尽力解决的。
9.培训是最好的礼物
好的人才是有积极的上进心的，企业无论大小培训机会，对人才的培训是一种正式的激励方式，也是企业为他们提供的最好的福利。在企业角度来说，培训又是非常值得的一项投资。
七、员工离职并非都是坏事
合理的流动率（10%～15%）能够给企业带来新鲜的活力，且能力平庸、业绩不良的员工离职，企业将获得从外部聘用优秀人才的机会，也为内部优秀人才晋升扫清了障碍。但是，离职的员工中往往涵盖了那些企业希望保留的高能力、优业绩的优秀人才。对于企业HR而言，看待员工离职率，更多的要关注流失的群体和离职原因分析，以便为后续工作改进提升指明方向。
综上，企业核心人才保留是一个复杂的工程，对于处于不同发展阶段的企业，需要结合行业背景、企业性质和企业文化，针对经营层高管、中层管理者及骨干员工等不同层面和岗位特性差异设计的不同留人策略组合，逐步建立和完善企业核心人才的“识人、引人、用人和留人“体系。（三茅人力资源网）