任何一家公司在自己的国家开展业务，不会遇到太大的文化问题，因为大家都采用类似的沟通和决策方式。然而，随着公司国际化的推进，来自不同国家的员工对接收到的信息反应不同、沟通方式不同、决策方式亦不同。已经形成的公司文化开始分崩离析，沟通失误时有发生，信任危机浮现，总部和各个分公司之间尤为严重。

　　面对这些危机，公司很可能为了将就一些文化矛盾，放弃一些自己赖以成功的商业特质。这么做的企业无疑将承担巨大风险。本文提供的五大原则，帮助高管从萌芽状态杜绝文化解体。有意识并巧妙地利用这些原则，能更透彻理解导致问题的各种原因，由此增加国际化公司成功的几率。

　　1、甄别差异维度

　　在处理企业和当地文化之间的冲突时，企业首先要做的是理解文化冲突发生在哪些相关维度上：是集体做决定还是老大做决定？公司里每个人都推崇计划有序？或者公司的成功关键依赖于灵活多变？只有弄清楚痛点在哪里，才能对症下药。

　　在多个维度上进行此类分析十分重要，因为管理者倾向于将文化差异归结为一两个特性，这么做通常会引发意想不到的问题。例如，法国高管期望从美国同事那里听到直言不讳的意见，但美国同事却不愿意给出措辞严厉的反馈，而外派的美国员工则对他们的法国老板感到困惑：为何他表现得十分彬彬有礼，却给出如此不留情面的批评。也就是说，你可以将差异归纳到3到4个维度上。

　　2、人人都有发言权

　　尽管根据文化和职能差异，跨国公司可以制定不同的规则，但应保证一点：给予所有国家和不同文化的员工平等发言机会。在现实操作上，这意味着在会议和其他沟通诚，尤其在远程交流时，遵循以下3个原则：

　　当邀请当地团队参加电话或视频会议时，提前告知对方议程(不要在当天临时通知)，并为每个地区的团队指定发言时间段。这样与会者能充分准备发言，并且和同事进行确认。

　　要求所有人使用标准英语，语速适当放慢，语言清晰；指定某人简要回顾讨论内容，尤其是在对话速度加快的时候。

　　每5到10分钟与国际员工进行确认，邀请他们发言。

　　3、保护创造力

　　在国际市场开疆拓土时，公司要搞清楚最依赖创造力和相互调整来实现组织目标的部门(通常是职能部门)。把这些部门划进保护圈，为其中的沟通保留一定的开放空间，工作描述和会议也要留下一定灵活性，不用提前限定。

　　在公司里其他部门，留有灵活解读余地不会带来明显收益，就需要提前规范所有体系、流程和沟通渠道。这个办法适合流程明确的部门，包括财务、IT和生产部门。

　　之后你可以把所有事项落实到书面上，避免产生误解。如果没有员工手册，或员工手册中的内容模糊，你需要细化厘清其内容。但在开始明确工作描述前，确保那些依靠潜台词沟通和灵活流程获得成功的部门不受影响。

　　4、对员工进行培训

　　进入新市场时，入乡随俗不可避免，但也要注意培训当地员工适应集团企业文化。比如欧莱雅提供名为“管理对峙”的项目，传授一套在会议中如何表达不同意见的方法论。世界各地的员工全都得知，辩论对公司成功的重要性。一位中国员工说：“在中国没有这种辩论的传统，但培训教会了我们表达不同意见的方法，哪怕参会者都是中国人，我们也会实践并赞赏这一做法。”

　　埃克森美孚以重视高效完成任务为傲，但在卡塔尔和尼日利亚等关系导向的国家有很多分部。这家公司培训当地员工适应集团高效文化，而非入乡随俗，因此获益良多。一位卡塔尔员工说：“以任务为先的思维方式让我们在公司中拥有同一工作平台，因此当美国得克萨斯州员工与阿拉伯、巴西或尼日利亚员工合作时，所有人都采取一样的方式。对我们而言，文化差异的影响没有其他公司那么严重。”

　　5、保证多样性

　　如果你位于上海分公司99%的工程师是中国人，而在伦敦99%的人力资源专家是英国人，那出现文化断层的风险就很高。如果所有上海的员工都30多岁，而伦敦的员工50多岁，差距就进一步增大；更不必说，如果上海员工基本都是男性，而伦敦员工基本都是女性。从一开始，就应该保证每个分公司员工的多样性，混搭各种任务、职能，指导员工构建跨越多文化的桥梁。

　　BusinessObjects是一家总部分别在法国和美国的商务智能软件公司，当该公司进入印度市丑，交流上的文化差异频频在组织各层级间出现。一位名叫萨拉的美国经理告诉我：“我经常需要桑奇团队员工的信息，给他们发邮件也没回音。缺乏沟通的问题很严重。”而桑奇的回复是：“萨拉没有经过我允许，甚至没有抄送我，就直接给我的下属发邮件。这些邮件本应是发给我的，似乎她有意在流程上越过我。我的下属收到这些邮件时当然无法行动了。”

　　这个文化小误解造成了紧张，而且情况进一步加剧：因为班加罗尔所有的员工从未出过国门，没有人具有从其他视角看问题的经验。而且大多数软件工程师都只有20来岁。而加州办公室的员工均为事业黄金期的美国营销专家，他们之中也没人去过印度。一件小事可能让整个公司陷入困局。

　　在让萨拉和桑奇的团队碰面开会，消除误解，重归于好后，BusinessObjects进一步采取行动，让合作走上正轨。来自印度的5名工程师被送往加州出差6个月，而3名美国员工搬到了班加罗尔。一些已经在班加罗尔工作的美国员工被调到了桑奇的团队，萨拉团队则吸纳了一些住在加州的印度员工。渐渐地，分歧弥合，公司团结为一体。

　　处理好文化问题，不应视为“事后诸葛”。如果公司没有让员工个人和组织整体做好适应国际市场实际情况的准备，那早晚会因为文化问题栽跟头。等到他们爬起来的时候，很可能已错失商机。

　　文/艾琳·迈耶(Erin Meyer)